农机市场的快速发展冲击着传统经营模式，过去以个体经销商为主导的农机流通模式随着农机市场的快速发展，越来越不适应农机市场的发展，农机经营模式的变革势在必行。农机连锁经营模式以其强大的生命力正逐渐上升为重要模式，国家、地方政府以及社会各界力量多管齐下，扶持大型农机连锁企业发展成为当前农机经营模式创新的重要任务
国务院《关于促进农业机械化和农机工业又好又快发展的意见》中明确提出构建现代农机流通体系，发展连锁经营，培育一批辐射面广、服务质量好的大型农机流通企业。连锁经营虽然风靡全球，在经济发达国家商业领域占据了主导地位，但在我国农机连锁经营尚处于发展的初期阶段。2004年，以吉峰农机为代表的农机龙头企业，大胆借鉴并创新其他相关行业连锁经营的成功模式，开启中国农机“连锁元年”。
农机连锁经营具有强大的生命力，吉峰农机用农机连锁的实践证明了这一结论。统计显示，吉峰农机2010年实现营业总收入为36.52亿元，比去年同期增长127.76%；实现营业利润、利润总额和净利润11289.93万元、11497.01万元和9091.79万元，同比分别增长62.56、65.9和58.65%。2011年一季度，实现营业总收入为8.54亿元，比去年同期增长170.27%；实现营业利润、利润总额和净利润1910.12万元、1999.87万元和1618.77万元，同比分别增长124.15%、134.54%和108.08%。
加快发展我国的农机连锁经营，以其全新的经营组织形式改造我国传统的农机经营模式，是我国现代农机流通业发展的必然要求。
农机个体经销商成长的机会之窗即将关闭
2000～2009年是个体经销商成长的“黄金十年”。由于在此期间具备了农机个体经销商生长土壤，而成为农机个体经销商大量涌现的“窗口期”。在这个”黄金十年“中，尤其是2004年我国实行农机补贴以来，所有农机个体经销商业者都在共同分享惠农政策带来的盛宴。
——伴随中国经济的成长，消费迅速升级，农机产品需求快速放大，农机产品价格迅速提升。在众多农机专营店品牌的协力推动下，原有的农机商品的利润格局被打破，个体农机经销商在捕捉到需求市场的同时，也掘取了宝贵的第一桶金。统计显示，我国农机销售由2000年的232.7亿元猛增至2009年2220.02亿元，10年间增长近10倍。而这10年正是我国农机流通格局发生颠覆性变化的时期，个体农机企业取代国有农机公司，成为中国农机流通流域的主体，也成为政策的最大受益者。
——上世纪90年代后期传统农机公司纷纷倒闭或改制，而改制后的农机经销商无法为消费者提供更好的购物体验，由此留下的空白，给个体农机经销商的生长让出了全新的市场空间。
——由于农机产品销售对服务与品质有更高要求，一旦形成购买偏好不容易改变，因此许多个体经销商显示出经营的灵活性、竞争的充分性、发展的持续性。他们充分利用当地客情资源加之税收等系列优惠政策，为后续成长获得了先发优势。
可以说过去的10年是农机个体经销商蓬勃生长的10年，是逐步发展壮大的10年，超过数万计的农机个体经销商正是抓住了这个战略机遇期而四处播撒开来。当时空转移到2010年时，倾听个体经销商的声音，我们却发现中国农机个体经销商正在经历一次历史性的转变。
如果说眼光与机遇是农机个体经销商过往10年第一轮突破的核心要素，那么我们要说面对下一个10年其实我们已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国农机经销店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束。如何在“后圈地时代”实现农机个体经销商的第二轮突围，将是农机个体经销商新10年的努力方向。
农机个体经销商主导市场的格局将终结
在农机产品店成长的“黄金十年”中，一个在数量上超过数万家个体农机经销商，在分布上遍布中国城镇各个角落，在规模上超过数百亿元的崭新渠道已经昂然跃出水面。在这一进程中农机经销店也正在悄然经历几个重要阶段。
第一阶段：个体经销商。
目前在农机个体经销商中超过70%正处于这一阶段，他们普遍门店产出不高，进入时间不长，自身实力不够，是农机个体经销商的基层力量。随着农机市场日新月异的变化和快速发展，处于这个阶段的个体经销商显露“短腿”，一方面表现为拓展乏力，传统自我积累型的扩张模式难以支持扩张的资金要求，经营者短视，注重当前利益，也就自然无法站在全局高度把握市场机会实现经营规模。另一方面坪效过低，目前大多数个体农机经销商在地租不高的商业地带经营尚可，一旦向其他市场拓展马上遇到坪效过低的突出问题。
第二阶段：区域连锁店。
很多个体经销商尤其是经营超过一定时间，生意较好的个体经销商尽管没有太明确的连锁战略，但出于对利润的天然追逐，纷纷开出几家分店，从而具备连锁店的雏形，目前各地20%的农机个体经销商正处于这一阶段。但在经营过程中，由于门店没有标准化的选址模式、没有普遍适应的商品结构，没有核心与独家商品，没有核心的销售团队，结果是开店越多但个体经销商销量越低，利润越低，根本没有形成规模效益。
第三阶段：跨区域连锁店。
拥有较为明确的连锁经营战略，能够跨越传统的中心区域，向外扩张并达到一定数量的连锁店。这种形式在发展过程中也出现了一些阻碍。一是连而不锁，总部根本无法对区域门店实施有效督导与管理，部分加盟客户不到半年就会自立门户，结果造成门店管理失控，开店越多关店更多。二是人才匮乏；创业初期没有人才，用老婆、用亲戚、用朋友管理，进入连锁阶段后开始失效，传统的家族化的管理模式无法为连锁经营提供充足的人才储备。三是难以跨区，许多门店根本不注重研究区域消费者特征，一旦离开本土市场，就失去先发优势，马上面临水土不服，致使出现门店销量与管理半径呈反比的怪圈。
第四阶段：全国性连锁店。
有了非常成熟的连锁经营战略与执行标准，不仅在区域上遍布全国主要市场，更形成明确的规模效应，而成为全国性的连锁店。目前全国还没有这样的农机经销商，不过，四川吉峰农机正朝着这个方向加速发展。预计在不远的将来，会出现一个甚至多个这样的全国性连锁店。
可以判定，在中国农机产品市场中，个体经销商主导的局面不可能永远存在下去，经过此番市场考验后将有一批具有实力与远见的农机产品店会快速成长起来，迅速推进连锁事业，完成市场格局的重新排布。可以预见10年后，到2020年，中国农机连锁店将至少占到农机流通店总数的50%以上。以连锁为主导的农机市场格局必将来到。