□□本报记者 朱先春 刘艳涛
曾经在资本市场掀起“吉峰旋风”的吉峰农机连锁股份有限公司，在实体市场继续演绎其神奇的增长速度——2010年，公司上市后第一年，实现销售收入36.51亿元，同比增长127.76%；最新的2011年半年报显示，公司上半年实现销售收入24.44亿元，同比增长77.66%。按照目前的势头，今年销售有望继续保持良好的增长态势。
高增长数字的背后，是吉峰农机“全国化”战略的突进。上市前，吉峰农机以西南地区为主要市场；上市两年，吉峰农机加快与各地主流流通企业的整合步伐，市场版图已拓展到全国20个省份。
作为现代农机流通行业的领跑者，以吉峰农机为代表的连锁经营模式正在对传统的流通格局形成强力的冲击。这一新的流通业态对农机流通行业意味着什么？对上游生产厂家和下游千千万万的农机用户的价值何在？农机流通企业对国家产业政策的走向有何期盼？近日，记者就这些问题采访了吉峰农机连锁股份有限公司董事长王新明。
记者：2010年，国务院发布了《关于促进农业机械化和农机工业又好又快发展的意见》，明确提出构建现代农机流通与服务体系是农机流通行业的主要任务，最近颁布的农机工业“十二五”规划、农机化发展“十二五”规划对整个行业的发展带来了利好。如何认识我国农机流通行业的现状，判断未来的发展方向？
王新明：“老农机”都知道，在经历上世纪80年代计划经济转型、90年代国有农机流通体系瓦解后，形成了目前的“小、散、乱、弱、缺”的格局，全国流通行业企业个数将近8万家左右，但全国农机流通百强企业的农机产品销售规模仅为全国农机产品总销售收入的10%左右。单一企业经营规模偏小带来的问题是，企业之间同质化、低利润环境下的过度价格竞争，导致整个行业经营秩序混乱。
对照农机生产企业，前五位农机制造企业产值占到全行业的70%以上，“大制造”格局已经形成，福田、一拖等产值过百亿元，世界知名的农机制造商纷纷抢滩中国。上游供应商对流通合作伙伴的速度提升和规模成长的需求越来越高，对流通企业的能力带来挑战。生产企业与流通企业在规模上严重不协调，导致区域化销售平台缺乏，流通环节成本居高不下，严重阻碍了农机生产企业向流通企业服务能力的传递与转移。一位知名跨国农机企业中国区总裁就曾向我说，走遍中国，很难找到几家能与其标准相“匹配”的地区总经销商。
从农民消费者角度看，小销售商拼价格、拼销售，无力提供优质的维修、技术培训等服务，有的销售商或改行或关门后造成大量的“流浪机”无人顾及，农民对此相当不满。在四川曾出现过因为销售公司维修不及时，农民把坏掉的机具堵到县政府门口上访的事件。这是传统“小散乱”流通最大的问题。当前需要特别值得注意的是，近年来，农民购机热情高涨，一些以投机为主的行业外资金大量涌入农机流通，但投机资本对应服务能力的严重缺失，严重破坏行业秩序，加大了用户与生产、销售企业的矛盾。
我们公司专注于农机流通，10多年的探索实践让我们认识到，“大生产、小流通”的行业格局势必被“大生产、大流通”所代替，也只有“大流通”才能最终支撑起大生产，承载起为农民提供多元化的“大服务”功能。大流通将延伸功能单一的传统农机流通企业的价值链，逐步实现现代农机流通企业“新机具展示—试验示范—体验式营销—全程培训—后续服务”为一体的新模式。加快发展农机连锁经营，用这种全新的经营组织形式改造我国传统的农机经营模式，是我国现代农机流通业发展的必然要求。
记者：我国农机流通行业引入连锁经营模式的实践，始于2004年前后。以吉峰农机为代表的龙头企业，大胆借鉴并创新连锁经营模式，取得了对行业极为宝贵的经验。吉峰也成为我国第一家农机流通上市公司。为什么农机流通行业的连锁经营模式受到市场追捧？吉峰如何通过这种模式走向全国市场？
王新明：吉峰连锁经营模式对制造企业的价值在于，我们能提供“畅通、有序、高效”的流通渠道。
只有通过大流通，才能把优质制造品牌迅速推广到广大农村市场。上市以来，吉峰和主流制造企业的联系越来越紧密，我们的市场占有率不断扩大。
在我国发展现代农机流通选择类似汽车业的4S店模式还是选择类似家电连锁销售模式，在行业内曾有过争论。这就涉及到农机流通的特性。农机流通与汽车不同点突出表现在季节性。农机流通企业人力、资金等都面临着季节性压力。以招收维修工人为例，以前我们可以随时招技术工人，但现在不行，旺季到来，很难临时招来合格的技术工人。这对企业经营模式影响很大。其次是长期性。很多大型农机使用时间在15到20年，而且目前我国还没有完善更新农机具的相关政策。这对农机服务提出更高的要求。第三是公益性。农机服务具有公益性的特征，需要国家扶持。此外，没有任何一个国内品牌的市场占有率足够大，其产品丰富到可以满足经销企业的所有需要。而且农机市场的容量也不像轿车市场那么大。这就决定了4S店模式不能成为主流模式。事实上，很多农机的全球大品牌也没有在中国把4S店模式作为主流。
上市之前，川渝地区市场占吉峰农机业务量的80%以上。整合重组是吉峰市场扩张的基本思路，在川渝地区已形成了成功的“打法”。上市之后，能否走出西南有人也有疑问。事实证明，全国许多企业对长期“春秋混战”的局面早就不满，大家认同吉峰农机提出的“和谐共生、互助共赢”的理念，联合做大做强的愿望非常强烈，重组进展因此相当快。东北农机流行业集中度相对大，所以我们选择东北作为突破口，和吉林、辽宁两家最大的农机流通企业吉林金桥、辽宁汇丰进行深度沟通，最终实现了联合重组，对打开北方市场具有突破意义；在河西走廊，我们对武威、张掖、酒泉、金昌等地龙头企业进行“一揽子联片整合”；在苏北农机消费大市宿迁，我们对排名前五位的4家当地龙头企业实现了“集束整合”。目前，吉峰农机已进入20个省份，直营连锁店近200家，加盟店近2000家，一个全国性的农机流通平台已初步形成。
在开拓市场中，我们也遇到了一些障碍。国家对推进现代农机流通和连锁这种新型商业模式的政策到了地方，没有落实配套政策。我们在个别省遇到一些政策瓶颈。比如一些地方规定，必须具备两、三年在当地的经营历史，才可以进入农机流通行业，这对我们农机流通企业的整合重组是最大的障碍。
记者：随着新型农业机械的迅速推广与普及，农机购买者对农机销售企业提供多层次、全方位服务的需求十分强烈，但似乎“重销售、轻服务”的现象仍然存在。传统分销渠道覆盖面及纵深度极为有限，农机流通企业所能提供的服务内容不系统，及时性与有效性难以满足，由此造成用户在使用中事故率偏高，运营效益低下。请您谈一谈服务对于农机流通意味着什么？
王新明：现代农业是通过高投入实现高产出的农业形态。但现代农业的高产出，并不完全是建立在生产的大规模和高产量的基础上，流通环节能否高效承接和转移上游制造企业的产品与服务，提升总顾客价值，降低总顾客成本，是发展现代农业的关键环节。
吉峰创业初期就提出“服务创造新价值”的理念，贯彻“买放心农机、选吉峰连锁”的核心诉求。在吉峰农机的大卖场里，用户可以挑选到各种品牌、各种类型的农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等，降低了农民的比价成本；在田间地头，吉峰农机每年要举行上万次的演示推广活动，把先进适用的农机产品介绍给更多农民；在农忙季节，公司自有的80多个全国跨区服务队保障着各种农机正常运转。多年来我们在客户服务延伸上不断创新。去年我们提出“更近，更好，更省”的服务理念。更近，就是我们优质终端服务网络更贴近农村、贴近客户。更好，就是引进推广产品更好，为用户服务更好。我们要提供全产业链服务，包括销售、零部件供应、二手机交易、金融服务等一揽子服务。更省，打造一站式选购平台，体验式营销，为用户提供及时便捷的售后服务，让用户使用农机更省心、更省钱。
在农机服务领域，现在我们亟待解决的是农机维修服务人员从哪来的问题。行业的小散乱、企业利润低，造成农机维修人才流失严重。以前每个县都有农机中专，培养最实用的农机人才，但现在整个南方地区几乎没有这样的学校。一定要像重视制造人才一样，重视农机服务人才培养。多年来吉峰一直致力于服务人才体系的建立。上市之后，吉峰农机企业形象提升，员工待遇提高，一大批大中专生和农机大户成为吉峰的专业维修服务人员。我们第一批创始股东里就有优秀服务人员代表，将来还要大力完善服务体系员工持股机制。
记者：作为从业十几年的“老农机”，您对农机流通行业的前景如何看待？对这个行业的发展有哪些政策建议？
王新明：苏宁电器这样的巨型流通企业让“买家电到苏宁”深入人心，用了十几年的时间。资本市场首先看重的是你产业发展空间，而不仅是你的市场占有率。这也是吉峰能成为创业版最早一批上市企业的重要原因。随着我国现代农业的发展，农业机械化步伐的加快，农机流通业的格局将发生深刻变化，农机连锁业的成长空间不可限量。
但在发展中，我们也遇到了全行业都遇到的问题。现在农机购置补贴政策实行农民差价购机，生产与流通企业资金周转压力随着农机补贴资金规模逐年递增，在一些地方，补贴资金结算周期还是比较长，严重影响农机企业尤其是流通企业的资金运营效率。我们建议由省级农机主管部门与省级财政部门协调，依据相关资质审查情况，对有实力的大中型农机流通企业代垫的补贴资金按进度全额预拨，保障快速增长的项目补贴机具的组织供应，减轻农机流通企业及制造企业的资金压力。同时，建议国家设置规范性的农机流通行业准入规定和必要的扶优扶强政策，出台全国性农机购置补贴供应商管理办法，打击商业投机和不正当竞争，避免农机流通行业“小散乱”格局的新一轮加剧。