●从“化”的概念看，“全程机械化”主要是政府部门的政务而非某一家企业的任务与义务。全程机械化并不是企业什么产品都自己干。
●目前我们很多国内农机企业的首要任务还在于做精做强，而不是做全。做好一类产品，没个十年八年的积累与沉淀是不行的。
●做好某一个产品、把某一个产品的每一个零部件都做精，企业同样会强大。
●从边际利润看，你进入另一类产品，说不定比不上你继续干原先的产品更挣钱。企业的资源永远是有限的而不是无限的。
●专业化与多元化，更多还是企业管理的问题，而不是风险规避的理论问题。干多了产品，如果经营不好或者驾驭不了，非但不能赚到钱，可能还会被拖死。
●总体来说目前我国农机企业的实力还不太够，如果盲目追求“全程机械化”并予以行动，可能会害了某些企业。
资料图
“全程机械化”火了。
自2015年8月农业部提出主要农作物全机械化的意见之后，国内一些企业要么出于企业发展的实际需要，要么出于企业品牌形象宣传的策略之需，在青岛国际农机展上，老朱粗略观察发现，东风、常林、雷沃、中联、五征、沃得、常发等国内龙头农机企业都有意无意提出了此概念或进行了产品形象展示。
我要说的是，从“化”的概念看，“全程机械化”主要是政府部门的政务，而非某一家企业的任务与义务。全程机械化并不是企业什么产品都自己干。
一些企业提出全程机械化的理念，跟一些企业提出的所谓整体解决方案差不多是一个意思。之所以这么干，就是面对国内越来越专业化、组织化的用户，可以批量采购，这样一方面可以赚更多钱、笼络更多用户；另一方面可以干更多的产品，可能觉得可以规避发展的风险，即东方不亮之际让西方亮。
实际上，笔者认为这是企业的一厢情愿，是个伪问题。理由是，首先，在你的优惠营销政策之下，用户可能批量“打包”采购了你的各类产品，但是最终如果你的某一样产品不好用，他们照样会用脚投票，用户不会受你诱惑第二次上当。二是在当前网络或实体团购越来越火的形势下，用户会与其他用户之间共同采购某一类性能更好的产品，或许比搭车采购某一家企业的“副产品”更便宜、产品附加值更高。越是高端的用户越理性，理性的用户，不会为了贪图部分便宜而大量采购同一家企业的产品的。说到底，还是要靠企业所生产的每一样产品都过硬才行。老朱绝不同意即便你是国内一等一的企业，你的打捆机就一定会比华德更好、你的旋耕机就一定比亚澳、开元王的更好。所以，对那些专业化或者说产品专一化的企业来说，只要你的产品做得够精够好，大可不必担心那些巨无霸对你构成灭顶之灾。
在笔者看来，目前我们很多国内农机企业的首要任务还在于做精做强，而不是做全。做好一类产品，没个十年八年的积累与沉淀是不行的。我们可以看到，譬如，以山东五征为例，五征在农业装备领域耕耘多年了，但是给不少行业人士的品牌印象更多地还是一家农用车企业；福田雷沃，给人印象最强的还是小麦收获机企业，当然它的拖拉机也具国内一流地位；江苏沃得，则是以水稻机品牌见长；以中国重科农机团队的优秀，目前中联重科做得最成功的也是小麦收获机，原因在于其农机团队在小麦收获机领域的长期历炼与深刻洞察。
我们再把目光放眼全球，目前的全球前五大，除了以并购发展壮大的爱科，强大如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉斯、久保田，也不是什么都做、什么都厉害。以农机具为例，迪尔虽然也做，其在农机具领域似乎并比不上本国的大平原和异国的库恩、雷肯等企业，克拉斯发展上百年了，除了收获机，也主要以青饲机和打捆机为主。同时，这些企业也是做好主营产品多年后或某一产品多年后才进入其他领域的，克拉斯做成收获机械的王者之后，在2003年才收购同在欧洲的雷诺，爱科则是直接收购强势品牌成就今日世界农机列强之地位。
相比一些企业提出的所谓“全程机械化”，笔者更倾向于搞“纵向产业链一体化”。譬如，迪尔、爱科这些企业，就是发动机、变速箱、车桥等都能生产的企业，所以2016年中国的农机配套动力国二升国三的阵痛期，对他们来说是小菜一碟。做好某一个产品、把某一个产品的每一个零部件都做精，企业同样会强大。我们国内人士去德国克拉斯总部参观时，人家会非常自豪地向来宾展示其上世纪50年代就研发出的打结器。为什么，几十年过去了，我们国内的打结器生产企业没有一家质量过关？近两年国内企业进入打捆机者众，但是要想可靠性高一点，你就得进口德国的原装打结器。好多朋友开玩笑说，我们卖一台打捆机的利润还不如人家卖打结器呢。近两年我们国内也有一些企业出口拖拉机等产品到国外，但为要让人家看上，只能装配国外零部件，绝大部件利润被液压件、轮胎、发动机和车桥等外资部件企业吃掉了，我们主要赚点组装的辛苦费。这些就是产品做精对我们的启示。
从边际利润看，你进入另一类产品，说不定比不上你继续干原先的产品更挣钱。企业的资源永远是有限的而不是无限的。一是你把全部要素集中于干主业，在规模上、技术和品牌上，你更容易挣到更多的钱，也就是说，如果你干拖拉机，你再去干农机具，可能在农机具上挣的钱不如你全心做大（规模）做强（技术更先进、性能更优越、质量更可靠）拖拉机所挣到的钱（超过行业平均利润）。农机专家高元恩先生说过，全球农机跨国巨头的主产品不外乎拖拉机、收获机械和饲料机械。国内农机企业要想成为世界强势品牌，也少不了这一产品模式，因此，对于目前的国内一流农机企业，做好拖拉机、收获机械的地位或产生的利润，与做农具可能不是一个量级，还牵扯企业资源和精力。钱不可能永远被一两家企业挣去。
要说规避风险，很多时候也是一句假话。我们国内有一家规模非常牛的企业，近年来干过很多农业装备产品，可是我们很遗憾地发现，这家大企业在农机产品方面什么都没干好，甚至越来越边缘化了。专业化与多元化，更多还是企业管理的问题，而不是风险规避的理论问题。干多了产品，如果经营不好或者驾驭不了，非但不能赚到钱，可能还会被拖死（消耗掉你的利润），甚至还会连累此前的主导产品好不容易建立的品牌形象。你能保证你在新进产品领域的人才等要素资源都是最强的吗？其实，在专业化方面，勇猛机械可以说是近年来国内涌现出来的一个较好的典型。十几年来，勇猛就干玉米机，十几年如一日，导致了今天勇猛在大型玉米机领域的领导地位，在国内玉米机领域甚至干倒了不可一世的约翰迪尔。东方红之所以是国内的拖拉机第一品牌，毫无疑问与它是国内做拖拉机最久的企业分不开。谷神小麦风靡全国，也在于其是当年新联退出江湖之后的首家最专业的接棒者。无论是技术的积累，还是品牌的打造，都不是嘴上说说那么容易的。
国内的互联网行业出给我们提供了案例。小米在智能手机业务领域做成国内品牌的老大之后，每天沉浸于构建大而无当的生态和延伸产品线、生产各种根本不是一个量级的硬件如手环、充电宝、路由器等。相反，另一家新锐手机品牌华为却极力做好硬件，提升用户的使用体验并大胆往外走，2015已经在规模、口碑等指标上一举超越小米，迸发出更大的发展后劲。
农机产品是一个典型的季节性产品，一些龙头企业经营多个产品，或者某一企业在发展一定阶段之后，进入其他产品领域，规避发展的风险，谋求更多的经济增长点，这是自然而然的经营方针或行为，无可厚非更无可指责。像国外的农机巨头、国内的雷沃，在拖拉机和三大粮食作物的收获机械领域，都取得了可观的成绩。但是却不可为其他企业效仿。即便这些“成功”的企业，在进入其他产品领域时也要保持审慎。说得不客气一点，别说我们，以迪尔、久保田之牛，在我国，前者的水田机械表现就很差，R40水稻机都已经退出江湖了，久保田的玉米机推出经年，也未真正批量产销，况我们国内企业乎？当然，说这话绝非长洋人之志气、灭同胞之威风，我们在很多方面、很多市场可以发挥我们的比较优势、可以比国外企业做得好。从当下国内企业来说，老朱更认可一拖和雷沃收购国外企业拖拉机、农具企业的行为与策略，像雷沃前些年收购临工桥箱、成立雷沃动力等举动，毕竟可以更好地增强技术储备，可以更好地做强做大拖拉机主业。中国一拖，也有柴油机和车桥等自配套体系优势，由于在业内有名，还可以大量供应同行。没有好的零部件，做好产品就是一句空话，对于一家主机制造商来说，就是要把全中国、全球最好的零部件以最经济的价格拿来为你所用！
在此也提出一个建议，就是国内企业要更多的竞合，既竞争、又合作，多学学德国的农机企业。近年来，他们为了在中国更多地销售产品、打品牌，克拉斯和雷肯、格力莫等企业在中国建立了示范农场。国内企业也可以这么干，上下游企业之间抱团联合，去非洲、去中亚、去东南亚，搞拖拉机的可以联合收获机或农具等企业，同样会产生更好的效果，不一定非得让人家采购你一家的产品。
此文并非批评国内的企业，而是从第三者的角度予以善意的提醒、表达一下个人的看法。笔者也不认为国内龙头企业追求全程机械化的做法或追求都是错的，因为每家企业的资源禀赋或者说实力不一样，每家企业的定位和各自发展阶段的追求也不一样。但是，总体来说目前我国农机企业的实力还不太够，如果盲目追求“全程机械化”并予以行动，可能会害了某些企业。
是否继续坚持推行“全程机械化”，不妨且行且观之。