Q是某农机流通连锁企业老总，前段时间，他主动退出了经营6年之久的某农机大品牌专营代理权，转作二线品牌;无独有偶，在农机市场竞争激烈的中原腹地河南，也出现了多家经销商主动退出大品牌代理权、转做其他农机小品牌的现象……奇了怪了!经销商对大品牌说“不”，在几年前是不可能出现的事情，而如今却已不是个案，变得屡见不鲜。分析后不难发现，该现象背后所映射出的是农机市场在增速放缓、竞争白热化、品牌成长移位所带来的新变化。
农机经销商缘何对大品牌说“不”?以笔者看来，以下四大原因必有其一(若存不当之处，请多包涵、多指正)。
厂商关系再平衡一
据专家分析，大品牌主导经销商有两大原因：一是能够在营销方面带领商家进步，二是能够给商家带来利润。在过去的很长时间里，国内农机产业的厂商关系也是一直处于“失衡”状态：农机制造强、流通弱;农机制造大、流通小;农机制造规范、流通散乱……农机制造企业尤其是大品牌长期处于业务主导地位，经销商处于相对被动和牵制的地位。
农机行业在补贴政策拉动、刚性需求促进下，经历了超常规发展的十年，这其中也催生了“营销大行其道”的全民营销模式大爆发，经销商作为农机制造企业产品分销的重要载体，在相当一段时间内占据“渠道为王”的重要地位，但始终面临由厂家主导的被动合作局面。近年来，伴随着互联网时代的到来，信息得以快速传播、复制，以经销商为主要代表的整个农机流通的产业规模、数量、整体经营管理水平均实现了快速增长，在整体市场进入发展“拐点”、增速放缓之时，厂商关系就必然地进入“再平衡”状态，表现在以下四个方面：一是，经销商品牌效应凸显。在农机界，随着经销商企业的成长、进步和整合，许多有影响力的企业脱颖而出，品牌效应凸显，如实现创业板上市的连锁公司吉峰农机、实施大卖场经营的青园农机、快速成长的江苏三农等，他们的品牌化发展之路已是越走越宽。二是，流通企业收购制造企业开始出现。2015年5月份，农机流通上市公司吉峰农机以1.49亿元收购吉林康达85%股权，成为农机流通企业收购农机制造企业的首例，这也说明，越来越多的农机流通企业实力在不断壮大，具备了相当的话语权。三是，网上平台建设风生水起。在互联网大行其道的今天，农机电商也是如雨后春笋般层出不穷，其中流通企业和第三方平台明显先于农机制造企业，如吉峰农机的“吉峰易购”，农机360网站的“O2O商城”以及“农机宝”、“农淘网”等网站，吸引了越来越多用户，尤其是新生代用户的注意力。四是，对制造企业说“不”将不足为奇。在不断成长过程中，厂家对经销商的主导权已经发生变化，经销商具备了与制造企业同等的业务选择的空间，与制造企业进行平等对话、对经营品牌说“不”，进一步印证了厂商关系已经进入了再平衡的发展轨道。
厂商关系不断平衡，是任何行业发展的必然，农机行业也必将在业务合作各方关系不断优化中实现和谐共生，营造新的市场竞争和发展格局。
利润率下降过大二
农机经销商和制造企业的合作是建立在利益共享的基础上的，没有了利润，就没有了合作的基本出发点。过去，大品牌很有诱惑力、代理门槛也很高，就是因为它能够为经销商带来巨大利益。
纵观农机行业发展历程不难发现，2013年以前，销售规模和利润是同步增长的，尤其是行业领军品牌，必定是行业某一领域的佼佼者，依靠该品牌的自身优势可以带领经销商在营销能力和利润获取上获得丰厚回报;2014年，农机行业整体环境发生了转折，行业整体规模上升，而利润却出现了下滑，整体利润的下降使经销商感到前所未有的不适应;经过了2015年的调整，伴随着国内经济调速和供给侧改革的深入实施，2016年整体农机市场发展速度进一步放缓，进入深度转型期，整体销售规模和利润均出现不同程度的下滑，大品牌、大企业尤为明显，这就促使了经销商在两年看不到赚钱希望时候有了“说不”的勇气。行业人经常讲，在市场好的时候，企业的所有问题都会被销量和利润的增长所掩盖，而“大潮退去方知谁在裸泳”，经营大品牌利润下降，原因无外乎以下几种：原因一，大品牌产品竞争优势减弱，“一家独大”难再维持。比如，在农机界，有一家规模性企业是做农用三轮车起步的，前些年行业内无一可与之比肩，经销商为争取该品牌代理权算得上趋之若鹜，近年来，随着市场需求结构调整，农用三轮车产品进入快速下滑和淘汰通道，而该企业其他产品一直没做出明显优势，这就使得经销商利润下滑，不得不另作考虑。再比如另一个关于国内大中拖产业的案例，如今100马力左右大拖产品整体技术已经成熟，制造壁垒基本被整体突破，小品牌就紧紧跟随大品牌进行产品模仿进入同质化竞争，依靠企业体量小、调头灵活、模仿制造成本低等优势，对大品牌进行针对性市场冲击，与经销商也是本着“定价低、高利润”的方向进行合作，抢占渠道资源，虽然小品牌影响力差点，但如果产品质量过关、服务到位，其能量就可想而知。原因二，大品牌经营成本增加，经销商盈亏平衡点被打破。农机大品牌企业一般都规模较大、业务对接部门健全、对接流程明确，与大品牌合作，经销商不仅需要具备一定的经济实力以进入代理门槛，而且需要完善岗位设置，哪怕是一人多岗，也要按照合作企业的要求做好业务、服务对接;同时，作为大品牌经销商必须定期填报一系列报表，进行信息反馈，再加上二级渠道下沉、产品深度分销人员需求，需不小的成本支出。与此同时，由于经销商与大品牌合作过程中关系维护成本也不低，再加上业务经营所需的促销成本、场地租赁或购买成本、门店形象建设成本等等，经营成本着实不小。在销量增长时，成本可以被摊薄;当销量停止增长时，利润空间在销量和成本的双重挤压下变小，稍控制不力，盈亏平衡点就容易被打破。原因三，大品牌设立“专营”壁垒，经销商经营范围被束缚，不能经营其他品牌热销产品，影响收益。在农机行业，大品牌利用专营专卖来设置市场渠道壁垒已经是司空见惯的做法，一旦达成与经销商合作，将限制其经营其他品牌同类产品。对于经销商来讲，取得产品线“长而全”的一线品牌的代理权，可快速形成产品组合，赢得市场。但是，随着市场竞争程度日益充分，任何一个品牌都不可能在全国任何一个区域成为“抢手货”，销量有高有低纯属正常，当市场需求日趋饱和、市场增量减少、利润出现下滑和新品刚性需求时，由于专营壁垒的制约，其他品牌无法代理，经销商丧失了一部分利润获取机会，利润降低。
对经销商而言，利益和利润得不到保障，一年、两年可以，如果仍看不到希望，再密切的合作也难维持，“分手”便在所难免。
销量指标变遥远三
在人们的传统观念里，品牌影响力必定和企业规模成正比，大品牌必定出自大企业，衡量企业发展好坏的标准是看经营业绩是否逐年增长，特别是上市公司，似乎哪一年规模不增长就预示着这个企业要“垮掉”一样。
很长时间以来，国内农机企业过于看重规模增长而轻视经营质量，在市场快速增长时期，把绝大部分精力都放在了市场营销上，千方百计提升销量，造成了今天“大而不强”的局面。在那个时期，企业经营者都奉行一种观念：销量是挤出来的、业绩是逼出来的，于是乎，压指标、摊任务、搞促销、开新户……各种营销手段层出不穷，但是到了市场转型、增速放缓、产品增量地位被存量更新替代的时候，这些手段却不灵光了。这个转折出现的时间节点是2014年，这一年，即使你能够挤出销量，但是利润却出现了滑坡，大品牌尤甚;2015年市场稍有起色，出现过渡;2016年市场整体指标全面下滑--即使品牌再大，销量也挤不出来了!可是，某些大企业为了追求规模增长，不得不继续按原来的套路出牌，对经销商和自身业务人员实施双重加压，强行分配销量任务、派驻人员督促、实施库存买断，甚至为了进一步“精耕”市场，打破原有经销商区域划分界限，在同一区域设立新的经销渠道，实施分线代理，这便出现了低价竞争、窜货成风的个别竞争“怪相”……有些大品牌经销商面对逐年增长的任务指标，苦不堪言，当这种指标大得不管怎么使劲都够不着的时候，经销商开始“撂挑子”了。
在规模和效益双重指标面前，农机界有一家全球知名的财富杂志世界500强企业做得非常棒，那就是John Deere(约翰迪尔)。当两项经营指标发生冲突时，John Deere必定是把效益放在前面，这家企业很多做法值得国内企业学习，也许做该大品牌的经销商面临的局面会稍好一些吧?!
资金重荷已难当四
不管是何种行业，经销商能经营大品牌，必定会面临资金实力的考验，换种说法，如果资金实力不够，是无法做大品牌经销商的，这是由品牌门槛和商业规则所决定的，也是被大家默认的。
经营农机大品牌，经销商必须经过企业评估认可，必须需要具备一定的实力和一定的营销力、区域影响力，同时要具备相当的资金实力，其中包括：一、品牌代理权获取的实力。大品牌都界定了一定额度的进入门槛，比如要获取某L农机大品牌的区域经营权，前提条件是“专店专营、全线代理”，且第一次进货不低于400万，恐怕没有实力的经销商会只能望而却步。二、应对进货额度的实力。大品牌由于品牌效应所致，一般针对经销商进货原则上为全款，只有对合作时间久、销量优势明显、关系维护到位的经销商给予一定额度、一定时间的信用支持，在销售季节到来之前，大品牌习惯性界定经销商一次性进货不低于多少金额的额度，全面备货以抢占市场，经销商必须具备一定资金实力才不至于被动。三、承担补贴款滞后到位的实力。补贴款兑现滞后一直是农机市场存在的不合理现象，为了竞争，由厂商承担“补贴款”滞后的垫付压力似乎已经是行业潜规则，而大品牌一般情况下是将这种压力直接嫁接给经销商的，这就进一步增加了经销商的资金压力。不止如此，时下，由于经济发展环境放缓，银行等金融机构采取了银根紧缩的政策，融资困难也成为了经销商不得不直面的考验。
当资金压力越来越大，大到重荷难当时，经销商对大品牌说“不”，也就不足为奇了。
三点启示
1、农机经销商经营产品线“大而全”的大品牌，一般都会面临“把鸡蛋放在同一个筐子里”的选择，风险和机遇同在，许多小品牌就抓准了大品牌企业存在的问题，有针对地采取“灵活的商务政策、低价格高利润、资金风险共担”等策略，抢占渠道和市场份额，产品好、创新足、反应快的许多小品牌正在快速成长。
2、制造业是国民经济的支柱，农机制造至关重要。农机行业始终离不开品牌的支撑，企业品牌化是发展的必须之路，虽然个别“大品牌”在经营过程中会出现问题，但只要正视不足，必将很快改善，大品牌始终会是市场发展的中坚力量，同时有实力的小品牌也必将成长为大品牌，成长、消亡、整合，更新交替，生生不息。
3、农机制造企业和农机流通经销商之间永远是存在一点博弈成分且又密切合作的利益共同体，永远是在平衡的状态下共同前行的战略伙伴，不管市场如何变化，这种合作关系不会分割，会跟随市场变化而不断优化，会和谐共生、共同进步，农机行业更好、更有希望的明天是多方合作、协调努力、共同创造的。
结束语
农机经销商经营产品线“大而全”的大品牌，一般都会面临“把鸡蛋放在同一个筐子里”的选择，风险和机遇同在，许多小品牌就抓准了大品牌企业存在的问题，有针对地采取“灵活的商务政策、低价格高利润、资金风险共担”等策略，抢占渠道和市场份额，产品好、创新足、反应快的许多小品牌正在快速成长。