一笔账，细算极恐!
最近在市场上走动时发现，与“黄金十年”前相比，国内农机经销商在选择代理产品时，仍倾向于外资品牌，按意愿强弱排序：久保田、约翰迪尔、凯斯纽荷兰、洋马、爱科、井关。
在我决心一探究竟时，一位经销商给我算了笔醍醐灌顶的账：该经销商以前是国内某大型拖拉机品牌的经销商，2015年销售该品牌120马力拖拉机200台，每台毛利1000元，总计毛利20万元，为了完成厂家要求的各种各样的配合工作，一年内组织推广演示活动无数，还要用三个服务人员专门负责服务，一年忙忙碌碌，充实地不得了，但年底一算账，20万根本不够费用。
鉴于该品牌在当地新设了两家经销商，还有越来越不靠谱的商业政策，2016年放弃了该品牌，恰好久保田开拓北方市场，凭借较强的影响力与服务实力，该经销商顺利地拿到了久保田该地的独家经销权，当年就销售了10台久保田的704拖拉机，业务中规中矩，久保田一台拖拉机毛利2万，整体毛利20万元，虽然和上一年经销国产品牌毛利持平，但是200台和10台的营销成本和服务付出毕竟是有天壤之别的，该经销商在2016年付出的成本却极低，并且经营非常轻松，道理很简单：让你扛200袋水泥和扛10袋相比，后者当然要轻松。
这笔账极其简单，但细思极恐!有人也许会说，久保田的拖拉机毛利高，是因为其产品好，所以毛利空间大呗，但笔者却认为事情没有这么简单，在国产品牌与久保田之间的距离可能不仅仅是一个产品，简单现象背后一定有更深刻的原因。
笔者不才，愿意做一些剖析，窃认为，自主品牌与跨国品牌相比，我们还有以下差距：
一是契约精神。
直白的说就是守不守信用!也就是兄弟伙说好的事还算不算数?久保田被国内广大经销商认可，最主要原因就是其重合同守信用的契约精神。只要经销商和久保田签订了合作协议，就要完全按照协议条款来执行，该是独家经营绝不会再设第二家，就是你操盘操的很臭，在协议期内久保田也认了，业务能力不行，久保田会派人来帮你做生意，服务能力水平差，就到久保田苏州总部去培训，也就是只要“结婚”了，就绝不找“二奶”和“小三”，不脚踩两只船。
所以和久保田合作，相当于捧了金饭碗，产品上久保田会有科学的测算，绝对给经销商留够利润空间，并且会坚守自己的价格体系，不放量、不降价、不放水，当然前提是经销商确实按厂家的要求去经营，有始有终，这是经销商最佩服久保田的地方。
二是战略定力。
约翰迪尔在这方面曾经也做的很好，比如天津工厂一款80马力的拖拉机要推向市场，要经过严格的需求论证，产品做出来后，要经过样机试验、小批量试销，然后才进入大批量销售，一个周期下来要差不多五年时间。在产品上，前几年一拖、雷沃是以迪尔马首是瞻，要做到这种稳扎稳打，面对国内这种需求瞬息万变的市场，是需要很强的战略定力的。
久保田在这方面也表现的相当优秀。其PRO688Q、988Q推出都经历了漫长的市场论证的过程：需求论证，产品做出来后要经过样机试验、小批量试销，然后才进入大批量销售。正是这种严谨的工匠精神，才让PRO688Q畅销了十年，单品销量累计超过了20万台，成为跨区作业的主力产品，下一个畅销的必定是988Q。
当然久保田也不是神，也有打盹的时候，比如久保田PRO100小麦收获机就是一款失败的产品，问题出在用南方水田产品思维去做旱田的产品，基因错了，市场就会产生抗拒，所以第一批小规模推向市场的产品出了问题，但一切也在可控范围内，由于是小批量几十台，久保田全部召回，然后分析问题持续改进，始终没有放弃，也没有拿市场和用户的信任度做试验。
反观国内某些企业，一年推出数款新品，或一季度一个新品，没有底层研究，只是简单的模仿，如果市场砸了，第二年换个牌子继续来过，这完全是机会主义导向，是拿用户当试验品，用户上当后造成的恶劣影响将长久难以消除。
战略定力孰高孰低一目了然，注重短期效益的既赚不了快钱也赚不了长钱。
三是背后强大的生态圈。
现代企业的竞争已经转为产业链与产业链，生态圈与生态圈的竞争了。日本企业最核心的竞争力其实不是产品，根本上讲是企业背后强大的生态圈，这个生态圈包括很多大大小小的产业链、圈内的企业是一种互惠互利的共生关系，一损俱损，一荣俱荣，对于这种封闭的系统，圈外人很难一探究竟。
日本企业在向海外扩张时，表面看是独立的企业，但事实上其背后有强大的生态圈的支持，一个企业走出去的背后是一个生态圈紧跟其后。
日本久保田农机进入中国市场时就是与丸红商社一起进来的，其后面大型的供应商也相继进入中国市场，围绕着苏州久保田公司建立生产基地，就是现在久保田在中国的生产基地，中国本土零部件供应商很难打入其配套体系，因为这不是价格和品质的问题，这是一种共生和同生的关系。
产业链竞争的观念，近几年才为国内企业所熟知，尤其是华为公司任正非所说的：“未来的企业竞争将是产业链与产业链之间的竞争”之后，国内企业才开始重视和付诸实践。
基于产业链竞争意识的觉醒，国内大型企业开始注重和供应商改善关系，以前制造企业很强势，用“家长制”、“独裁制”统治整个供应链，其结果是整机企业榨取了供应链绝大部分利润，而众多中小型供应商由于营养不良得了“侏儒”症。
但零部件强，整机才能强，近几年零供之间的关系有所改善，整机企业开始有意识地培养自己的供应商，在供货价格上也有意识地为供应商增加盈利空间，供应商地位也有所提高，比如以前主机企业每年年末只会开经销商大会，近几年许多企业开始开供应商大会，并且规模和规格已经与经销商年会不分伯仲了。
企业的发展得有自己的后援和盟军，抱团才能取暖，独狼型企业将兴步维艰，在我们学习日本企业的精益生产的“术”的同时，更要学习他们产业链、生态圈构建的“道”。
所以笔者认为，我们和跨国公司的差距不仅只是一个产品的距离，至少还有契约精神、战略定力和其背后强大的生态圈。