在过去的十年里，由于农机产业存在的高成长性、低进入壁垒及补贴政策扰动等特点，农机产业的并购重组案例可谓目不暇接。笔者前期通过对行业权威媒体报道、公众公司公告、工商注册信息核实等渠道信息的多方梳理，仅对2007-2016年这十年间的农机产业并购重组案例的不完全统计，就搜集整理到211起之多。
农机产业并购重组的发起方类型有多种多样，如专业型、综合型、新入型、跨国企业、私募基金等。普遍的并购关键动因也各不相同，如获取技术、分散风险、进入新市场、经营协同和获取资金等。遗憾的是，过去十年农机产业并购重组的成功率却不理想，仅34.6%。虽然说这与麦肯锡在全球市场统计的并购成功率39%相比，相差无几，但毕竟还是让人难以接受。
在上个月的23日，时逢第22个世界读书日，笔者刚好看到一本好书，堪称一剂提高农机产业并购成功率的良药。书名为《赋能式投资：3G资本的投资并购与头后管理之道》，讲的是3名巴西人如何从资本市场的“舞台边缘者”变成“焦点女郎”。
首先，他们将自身定位为产业投资者。即追求在既定的战略布局下优化产业结构，打造产业平台，并长期持有运营，实现融合发展，而不是追求短期的财务回报。3G资本自1989年收购布哈马啤酒厂切入啤酒业始，先是用了8年的时间将布哈马厂打造成巴西啤酒业老大，有了充足的现金流平台支撑后，再在1997年收购本地最大竞争对手南极洲，随后对巴拉圭、阿根廷等拉美啤酒对手进行了扫荡式收购，于2002年成为拉美啤酒之王。自2004年开始，又通过收购英博、汉堡王、亨氏、纯生等公司，成为世界食品业当之无愧的霸主。
其次，他们有着严谨的投资纪律，选择行业和标的非常慎重。比如，只将目光放在成熟市场和“傻瓜行业”，优点是这类市场政治经济环境稳定、行业结构较好，不依赖某些关键员工，股权结构相对分散便于控制，毛利率较高，现金流较好。在选择标的上，选择那些“跛脚”公司，即存在一定缺点但还不算太差的公司，拥有自己的品牌和分销系统，生产效率提高空间大。这些都为后续的投后管理和并购整合做好准备。
第三，重点是他们的赋能式投资管理之道。即“人才”加“梦想”加“文化”的成功方程式。人才方面，他们有自己的选材标准，即具备贫穷心态、聪明、有激情的PSD型人才，还有自己的精英体系，主要是一整套培训、激励、考核、淘汰的机制，并注意通过兼并提供发展空间，横向调动将员工脱离舒适区。梦想方面，他们通过将梦想转化为年度计划，再分解到从总裁到普通员工的具体目标和任务，利用差距创造适度压力，形成永不满足的氛围。文化方面，则强调主人翁意识，通过基于目标分解和绩效考核的可变薪酬体系，让每件事都有对应责任人，并倡导客户导向、以身作则、对标改善等内部文化。
通过反复阅读该书，笔者的深刻体会是，投资并购不过是故事的开端，真正的重点和难点其实是投后管理。目前处在农机产业链顶端的世界农机巨头，无一例外都是通过并购重组实现公司的做大做强，未来我国农机产业并购重组的事件也仍将层出不穷。对此，笔者建议有意在此方面有所作为的同仁，可以读一读此书。“往者不可谏，来者犹可追”，现在读还来得及。
文章来源：《农机市场》2017年5月刊。
文章作者：张三丰。