近年以来，随着行业增速放缓，尤其是部分传统农机产品的市场容量断崖式下滑，如去年的玉米机、今年的小麦机等，过往被快速发展所掩盖的一些深层次问题，现在逐步显露，比如说主机厂和经销商间的厂商关系。
最近，道长看到一篇旧文，讲的是世界工程机械行业标杆卡特彼勒是如何处理厂商关系的，非常受启发。由于原文较长，道长特进行了删减，将精华版分享在微信公众号农机观察的诸位道友。
其中有一段专门提到卡特彼勒对农机行业的看法，对我们思考未来的农机产业格局很有帮助，“我们一直没有改变，而农用机器设备行业发生了变化，现在它十分适合我们的分销组织。在三、四十年前，制造商需要与那些家庭经营式的经销商合作，他们分布在每个城镇。现在那些都不在存在了。如今的农民都是有经验的商人，他们不在乎在自己家乡是否有经销商;他们更重视产品技术和服务。这就是我们所见到农用设备真正的发展机会”。
还有一段提到卡特对经销商的原则，“互惠互利，共同投资，共同承担责任是我们经销商体系合作的基础。卡特彼勒也是一个好的长期合作的伙伴。我们的紧密合作是建立在一些原则上的。不对经销商进行压榨，这就是我们的原则。企业进行分销时，经常出现这种情况，即在市场不景气时，就打经销商的主意，而一旦发现有利可图时，就越过经销商自己做，这样虽然可以获得一时的利益，但会伤害与经销商长期合作关系，最终伤害的是自己”。
-----【旧文分享】-----
文章标题：相互信赖，共同受益——卡特彼勒分销系统
文章作者：唐纳德.费德思，卡特彼勒前董事长兼首席执行官
十年前，不少观察家预言卡特彼勒会像很多美国公司那样，最终落后于日本公司。在华尔街、商学院和媒体刊物上，出现过很多关于卡特彼勒和小松对抗的文章。对于那些悲观论者而言，拥有巨大成本优势(某些产品线的成本优势高达40%)和高质量产品的小松公司势必“围杀卡特”，最终成为主导该行业的领军人物。
事实上，这种悲观者的预言都是错误的。尽管小松、日立、神钢及其他日本公司不懈努力，但是我们的建筑和采矿设备总体市场份额仍保持历史最高。经历了33年的不懈努力，通过组建新卡特彼勒三菱合资公司，最终确立了卡特在日本市场的强势地位。1982年至1992年的11年中，我们经历了5年可怕的损失，而此后实现了稳步回升，利润点创记录，资产收益率高达37%-39%。
经常会有人问我，卡特如何在困境中制胜。卡特成功的关键在于重视分销及产品支持体系，以及客户关系管理。当然，我们也不否认我们是优秀的工程师和制造商。而区别于竞争对手的最大优势是我们的分销及产品支持体系。遍布世界各地的186家经销商是该体系的基础，他们销售公司的产品并为产品提供支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。
卡特彼勒分销体系符合行业特点
对于那些需要售后服务支持的大型机械生产商，我们在满足客户需求方面与经销商联合打造的牢固关系，非常值得他们借鉴：
1、有一定历史的当地经销商比国际公司更容易接近客户。为了达到充分挖掘经销商潜力的目的，公司必须和经销商确立深层且牢固的关系，并将其整合到公司的关键业务体系中去。届时，经销商将成为公司的市场顾问和市场信息的重要来源;同时也是客户的代理、顾问和问题解决者。事实上，在产品设计和交货、服务和现场支持、零部件库存管理等方方面面，经销商都发挥着重要作用。
经销商不仅仅是连接客户的销售渠道，在售前和售后服务中他们也扮演着重要角色。他们帮助客户进行产品选型、融资、保险、操作培训、维护和维修，以及建议客户何时对产品进行换代。
2、卡特彼勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。双方亲密的信任关系建立在那些看似简单的道理上：荣辱与共;致力于双边关系持久和制度统一;互通有无。通常情况下，公司形象依靠经销商来向客户传递，那么统一的标准、平等对待所有经销商就显得相当重要了;同时，在很多情况下也要认可它们的独立地位。
3、如果绕过经销商，等于自断臂膀。在多数生产行业，分销体系和产品支持一向被低估。完美设计、高效率生产和产品质量已经成为市场参与者的基本能力，事实上大部分公司也已具备这些能力。因此，那些拥有完备的分销组织体系规划，并致力于为客户提供优质服务的公司，在未来10-20年里更有可能成为赢家。
许多日本公司不重视售后服务，最可能的原因是当时日本汽车和电子消费行业(及其他行业)都普遍看重产品质量，力图将质量做到最好。他们认为质量足够好的机器是不需要零部件更换或服务的。然而，工程机械行业并非如此。他们忽略了一点：工程机械需要在严酷的环境下高强度工作。卡特彼勒在产品设计和服务支持上意识到了这点。我们在设计机器时遵循了一个原则：快捷维修。我们集成化的生产和分销体系也是为了实现这一目的：保证48小时内在世界任何一个地方为我们的机器服务和替换零部件。实际上，在大多数情况下经销商就可以更换部件。我们的竞争对手无法做到如此快速便捷的服务;对于他们的客户来说，一个零部件等4-5天是再寻常不过的事。
当我们的竞争对手认为某些交易很重要的时候，绕开经销商直接将产品卖给客户的情况并不少见。而对我们而言，这样做如同自断臂膀。卡特彼勒只有在以下情况会直销产品：新开放的社会主义市场、原厂制造商(卡特彼勒也是全球最大的柴油发动机生产商之一;卡特会将一些部件销售给原厂制造商，译者注)和美国政府。而且，几乎在任何情况下，产品的服务和支持工作都会让给经销商来做。
当一台机器离开工厂后，经销商负责接下来的工作，并陪伴机器走完生命周期。尽管我们协助他们融资和保险，但客户交易仍然由他们来安排。他们在当地协调机器发运及核实配置;培训客户操作。在机器命周期中，他们将不厌其烦地服务，仔细监控机器的健康状况和定期检修，降低停机时间给客户带来的高昂损失。
总而言之，我们的目标是使客户确信，我们和经销商精心构成的这一体系，能够最大地保持设备在最佳状态下运行;得益于我们的设计、制造和服务体系，机器的最佳运行时间远远超过其他品牌，进而降低成本和获得更多收益。
与经销商共建强有力的零部件配送系统
据我所知，卡特彼勒现有零部件配送系统是所有行业中最快捷、最全面的。尽管我们宣称最长配送时间为48小时，但大多数情况(80%)下，我们本地经销商就可以解决问题。即便是经销商没有库存，卡特彼勒当日发件率也能超过99%。相比而言，汽车行业的零部件配送时间一般为2-7天。在过去的十年里，生产线不断增加，零部件数目成倍激增，但是我们一直保持着这一成绩。在过去仅仅5年时间里，我们已完成对生产线的全面改造;仅1995年，我们就推出了49种新机型，是1991年的2倍多。
卡特彼勒拥有22家全球零部件厂，仓储面积超过1000万平方英尺(约合93万平方米)。我们涉及的零部件(不同的零部件号)多达48万种，我们库存32万种。(卡特彼勒和经销商联合生产其余的16万种。)我们每天发运零部件八万四千件，按一年算的话每秒一件。
通常，每个经销商库存零部件有四万至五万种，他们在零部件库存、仓储、维护车队和服务工作间、诊断和服务设备、购买先进信息技术和培养雇员方面都投入了巨额资金。实际上，我们单个经销商的投资额在一千万美元至一亿美元之间，而他们资产总额超过了卡特。他们的资产净值共五十亿美元，约为卡特彼勒股东资产总额的一点五倍。他们总共拥有七万三千六百名雇员，比卡特多一万九千名。他们的平均年收入约一点五亿美元，有些经销商甚至接近十亿美元。
在文中谈到“我们”和“他们”称谓的时候，多少有些误导大家，其实我们是一个有机整体。我们的分销系统是全球联网的，打开电脑就可以看到有多少台机器在等待零部件。比如，今天的数字是1300台。有了这个系统，机器管理起来就显得非常快捷和迅速。
我们没有停留在现有的成绩上。目前我们正在筹建一项信息系统，该系统将大大缩短我们的响应时间，甚至在客户意识到需要配件之前。该系统能够远程监控机器的运行情况，当机器部件出现故障迹象时通知当地经销商，在故障发生前即可安排将其替换。
经销系统不仅作为卡特工厂到客户的销售渠道，同时它也是客户及市场信息的反馈渠道，进而促进了新产品的开发，加快了服务能力的提升。例如，经销商顾问团最近正在开发的平地机新产品提出优化建议。该顾问团指出，如果按照原设计制造该平地机，当机修师需要开启工具箱的时候会弄脏衣服。特别地，如果掀开机器面板进行维修服务，高过六尺二的操作手站立时会碰头。为此，我们变更了工具箱的位置，并重新设计了面板的开启方式(从侧面打开)。
同时我们也要求经销商和用户加入到我们的产品质量改进，降低生产成本以及解决其他生产的问题的项目当中。例如，我们负责生产某一机器的技术人员与优秀的经销商建立联系。他们每个季度定期会见商讨质量问题。另外，那些经销商每接收到工厂的一台机器就对其进行检查，如发现故障，他们即向工厂进行反馈。这种理念能让我们在客户发现问题之前提前发现。例如，一名经销商发现一台新型平地机的软管安装不正确。当该经销商告知伊利诺斯州迪凯特工厂后，我们重新对组装人员进行了培训，在工厂重新组装这批机器，并对已经发运的机器通知相关经销商进行重新安装软管，为此，我们抢在机器到达用户之前把问题解决。同样地，我们的泰国经销商认为新系列液压挖掘机的泵不足以应付一些严酷的环境，所以我们听从了经销商的建议使用不同类型的泵。
尽管我们不一定是第一家将自己产品投放进市场的公司，得益于经销商网络优势，我们通常都能快速赶上竞争对手的步伐。例如，尽管卡特在1980年中期才开始涉足挖掘装载机领域，但这并不影响其成为给行业领军。挖掘装载机是以一种小型拖拉机，液压吊杆和挖掘斗位于机器尾部，铲斗位于前部。如液压挖掘机一样，这种机器功能多样，广泛运用于多种工种。它特别受建筑承包商和公共设施承包商亲睐，而他们正好是我们缺少的客户。
在另一方面，我们谨慎地使用我们的分销体系。我们不是把产品先生产出来，然后再思考如何分销它。相反，我们明白分销体系带给我们带来的优势，当推出新产品时，我们问自己的问题是，如何利用我们在世界各地的分销系统提高我们产品的价值?如果得到的答案是肯定的，那么客户，经销商和自己都将从中获利。这也就是我们为什么推出卡车引擎和大于6000千瓦的发电机组，也是让卡特挑战者系列进入农用设备领域的原因。
我们一直没有改变，而农用机器设备行业发生了变化，现在它十分适合我们的分销组织。在三、四十年前，制造商需要与那些家庭经营式的经销商合作，他们分布在每个城镇。现在那些都不在存在了。如今的农民都是有经验的商人，他们不在乎在自己家乡是否有经销商;他们更重视产品技术和服务。这就是我们所见到农用设备真正的发展机会。
卡特厂商间牢不可破的互信关系
我们能够与经销商保持紧密的关系，这不仅仅是因为他们喜欢卡特，也因为投资能使双方获益，以及各方致力于加强合作关系。双方大力投资并保持紧密的关系是建立相互信任，互惠互利的基础上。这样的规则是不能够改变的，我们期待经销商能够成为行业的领军人物，给客户提供最好的支持，同时，他们期待能从我们这里得到最好的产品和服务。
我听过很多生产商，供应商和经销商之间关于信任的故事。可惜很少公司付诸于实践。卡特彼勒和经销商之间建立起来的信任花费了几代人的心血。虽然我们经销商协议只有几页纸，但是永不过期，任何一方只要提前90天告知对方，就可以不需要任何理由终止合作。实际上我们和经销商之间很少终止合作，因为我们都认识到我们彼此需要。任何人都无法终止与经销商的合作。
互惠互利，共同投资，共同承担责任是我们经销商体系合作的基础。卡特彼勒也是一个好的长期合作的伙伴。
我们的紧密合作是建立在一些原则上的。不对经销商进行压榨，这就是我们的原则。企业进行分销时，经常出现这种情况，即在市场不景气时，就打经销商的主意，而一旦发现有利可图时，就越过经销商自己做，这样虽然可以获得一时的利益，但会伤害与经销商长期合作关系，最终伤害的是自己，在70年代，当阿拉斯加管道建成后，阿拉斯加企业要求我们直接把设备卖个他们，我们拒绝了他们的要求，最后他们也没有直接购买我们的机器，但是我们的阿拉斯加和密苏里经销商以合资的形式共同服务于该客户，更重要的是，我们所做的让步可以让分销结构在财务上更加合理化。
在行业不景气的80年代和90年代初期。因为受到伊朗革命的影响，我们全球的销量在一年中降低了40%。，随着日本和欧洲竞争对手以侵略性的脚步进入北美市场并且推出更高标准的产品后，我们的处境变得更加的恶劣，我们的成本太高，美元开始贬值，基于以上原因，我们不得不做出一些改变。这不是我们经销商的错误，而是与竞争对手相比我们的公司不再具有竞争力了，我们不应让经销商承担责任，我们应当承担大部分的责任。在战略上，我们做了一件正确的事情，同时这件正确决定也让我们付出了很大的代价，在1982至1984年间，我们每天损失一百万美元，总共损失了9.53亿美元，但这三年间我们并没有失去一个经销商。
我们也不是不求回报的，我们需要经销商和我们一起捍卫市场领导者的地位。如果让小松等竞争对手侵蚀我们在美国，欧洲，亚洲或其他地方的市场，重新夺回我们原来的市场，这就需要花费五倍多的时间来完成。
当市场恢复的时候我们的做法被证明是对的，例如，墨西哥经济萧条期间，我们的五分之一的经销商都渡过了难关，而竞争对手的经销商几乎全军覆没，当经济好转时，我们成为当地唯一的供应商。
我们提供给经销商巨大的支持。从表面上看，我们提供的支持是很普通的，像其他制造商一样，卡特彼勒协助其经销商为客户进行融资购买。在库存管理和控制，物流管理，设备维护工作程序等方面给经销商以支持。每年公司都要出版多种书面技术材料，供经销商的技术人员参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，包括如何制订企业计划，如何预测市场，如何管理信息系统，市场营销和广告活动。
当竞争对手尝试以一个低价在某个区域建立起自己的市场时，我们会给予经销商全面的支持，有时，我们提供更低的价格给经销商，让他们提高竞争力。有时，我们会强调我们机器的使用成本低于竞争对手，用这样的营销方式帮助我们的经销商反击对手，有时我们也会采取一些手段减少经销商的花费从而提高经销商的竞争力。
我们会保证经销商能够较好运营，每年，我们会回顾经销商在销售，市场定位，服务能力，组织结构，所有权，渠道开发，市场预测方面的表现，此外，每半年财务人员都会对经销商进行财务审计。当我们发现经销商的表现不佳时，我们会主动帮助他们，因为我们希望每一个经销商都能获得成功。
我们会比较这些经销商的财务和运营数据，例如，库存管理的不当，没有足够的管理人员和开销过大都会影响经销商的盈利，我们会针对这些问题，开展相应的计划帮助经销商改善他们的经营状况。
因经销商负责人错误的领导而导致公司经营不善是最难解决的问题，虽然这样例子很少发生，但是我们不会置之不理。我们试着寻找一种公司负责人能接受的方案。可能会带给经销商一个新的合作伙伴，也可能会给负责人的儿女一个机会，这可能会雇佣一个外部的人来管理家族的企业，直到这个家族企业里有一个人能承担起这个责任，无论是怎样的解决方式，我们都不会坐视经销商衰败而不管。
与经销商深入而坦诚的交流是我们一贯的作风。我们与经销商之间没有什么秘密。我们有每一个经销商的财务报表和关键的运营数据，如果经销商不信任我们，他们不会把这些资料提供给我们，此外经销商和我们的员工都会持续不断的更新关于服务，销售趋势和预测，客户满意度调查，和其他关键数据的信息。
卡特彼勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的5年中，卡特彼勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
我们努力保持着家庭式的关系，不断的提高双方的信任，减少相互的矛盾，鼓励分享信息，从而双方的利益得到最大化，与上市公司相比，我们更愿意与家族企业打交道，在我们看来，家族企业比上市公司在政策上的更有连贯性。我们产品的平均寿命是10到12年，有些长达20到30年。在一些上市公司里，首席执行官的任期是五到六年。从为客户提供连贯性的服务这点上看，上市公司可能不如家族企业那么稳定。
我们积极地帮助经销商维持其家族所有权。例如，当私营经销商负责人达到50岁的时候，我们会为他们家族召开研讨会，从财务和管理方面讨论税务问题和培养继任者计划。这些培训会持续两到三次，直到他们的继任者已经准备好承担起父辈的产业。
当然，我们与经销商的关系并不是完美的，在服务区域，产品，价格政策和经销商方式的多样性上都会导致争端，但是在处理此类问题上，我们相信我们要优于大多数公司。因为我们与经销商在的关系是互惠互利，互相尊重的，我们与经销商不仅仅是利益的关系，同时我们还是很好的朋友。
卡特彼勒使全球联为一体
试想以下场景：一台在智利铜矿场上运行的卡特彼勒机器，它的零部件已经开始磨损。通过安装在每台机器上的传感器(能自动检测和识别故障)，该区的监控中心可以远程读取每台机器的运行信息;然后，中心将包括故障特性和机器位置，以及诊断代码的信息包反馈到经销商技术人员的计算机屏幕上。技术人员借助计算机的诊断信息，确定维护或维修、工作量和零部件需求，以及技术人员无法处理的情况。计算机也会准确告知维护所需的零部件和工具。借助卡特彼勒全球信息系统，技术人员可以立即判断零部件的最佳来源和送达时间。
其次，借助全球信息系统，技术人员向客户提出建议，等待客户反馈最佳维修时间，然后敲击键盘完成订单，订单立即反馈到工厂或仓库，实现及时供货。在工厂和仓库，消息触发打印机出具票据，自动装置从仓储架取出对应零部件。就这样，零部件就可以迅速发往目的地。
在获取维修信息后的几个小时里，技术员就可以开始维修机器。打开计算机，里面的人机对话手册可以高效地协助技术员完成维修。服务完成，技术员关闭工作订单状态，打印发票，卡结费用，并电子更新机器的历史记录。将问题及解决方案输入卡特彼勒资料库，帮助公司发现某些特定机型可能会遇到的故障，从而不断完善产品设计。
这不是科幻小说。卡特彼勒希望在未来几年内拥这样的体系，实现全球监控。该体系的筹建基本到位：传感器、计算机和全球信息共享系统…该系统目前横跨23个时区、160个国家，覆盖点超过1000个。
该体系目前需要完善的部分包括远程监控系统和全球库存共享系统。卡特彼勒执行官称，“这些东西都触手可及”。事实上，卡特已经对这一系统原型进行了测试和监控。
凭借全球信息共享系统，卡特彼勒缩短了机器维护时间，降低了机器服务和运营成本，进而扩大行业领先地位。该系统旨在帮助卡特彼勒及其经销商更好地处理大部分故障。例如，它可以帮助经销商识别即将报废的传动系统，并能在其报废前预约维修。
该系统的另一个明显优势是将所有库存视为一体。这样就可以显著削减卡特彼勒及其供应商，经销商，客户库存量。(卡特彼勒和经销商目前共有大约价值20亿美元库存量。)而最大的好处在于，极大地节约了技术人员从识别故障到维修完成的时间。“可节省时间20%-30%”，零部件和服务支持部副总裁杰姆斯鲍德温强调。“当你考虑到现场20-50美元/小时的服务成本时，你会认为这是一项重大的节约。”
随着卡特彼勒产品类型的激增，以及海外业务超过半数，公司认为全球信息共享系统是及其必要的，而不是一种奢侈。对于新德里经销商的机修师来说，走到计算机前，可以查到三藩市机械师如何维护某种新机型，这是非常重要的。”卡特彼勒公司董事长唐纳德说到。