八月骄阳似火，禾苗拔节生长，对于农机行业却是传统的淡季，大地农机公司也不例外，用“门可罗雀”来形容生意之清淡是恰当的。为了打发时间和激励选手，牛总顺路去了一趟临省，在那里有某水稻机厂家举办的一场服务技能竞赛，大地公司也派出代表参加。幸运的是，笔者此次又和牛总“碰面”了。
牛总：你好，我把上次你说的“互联网+农机零配件”思路跟大老板说了。大老板说，“想法好是好，就是离我们太远了。我们一不懂互联网，二没这方面的人才，三也没那么大的愿景，能把自己的一亩三分地耕好就心满意足了“。
笔者：行，那今天就聊点接地气的。您公司现在有多少人?
牛总：现在有12个人。包括：1个老总，也就是我;1个办公室主任;2个财务人员;1个煮饭阿姨;1个前台小姑娘;1个专职司机;1个库管，1个销售经理，3个服务人员。
笔者：冒昧的说一句，看到这个人员结构，我直接联想到之前在网上流行的一张图片：一个程序员在挖坑，项目总监、人事、财务等十个中后台人员在围观和闲聊。您公司现在的间接人员比例已高达67%，换句话说，是3个人干活，7个人看着。这至少会造成三方面的问题，一是公司运营成本居高不下，二是前线人员士气受损，三是公司整体效率低下。通常来说，工业品基层营销网点的间接人员比例应控制在25%以下，也就是说，1个中后台人员要对应服务3名前台的销售和服务人员。具体到您公司，由于是个集团化企业，建议通过信息化系统解决中后台的集中化问题，比如通过财务电算化系统“消灭”财务，通过配件库存管理系统“消灭”库管。另外，是否可以通过餐饮补贴方式“消灭”专职的煮饭阿姨，通过公务车改革“消灭”专职司机?同时，加大前台的力量，例如增加销售人员，通过跑市场、走大户等“行商”的方式直接接触用户，发现销售机会。对了，您公司的客户分布是怎样?是否有维修中心?
牛总：70%的客户集中在江山市西边的莲花县，目前还没有维修中心。
笔者：这又是非常重要的信息。现在您公司位于江山市市区，好处是方便与北边的总部联络，但不利之处就是“脱离群众”，离客户太远，客户到这一趟来回需要近200公里，如果货车拉着收割机来还经常受到市区限行等限制。咱们这又没有维修中心，缺少专用设备和仪器，很多“大活”也没有条件施展。因此，给到的两个建议是：一，把公司网点搬迁到莲花县，从地理上和心理上贴近用户，方便用户拉车来公司进行保养维修;二，在莲花县新网点设一个维修中心，配备升降机、行车、气泵、焊机等设备，为服务人员给公司创收创造便利条件。
临渊羡鱼，不如退而结网。面对冷清的市场，恶劣的竞争环境，以及专家们展望的美好未来，不客气的说，一些农机人开始“叶公好龙”起来，在微信朋友圈、QQ群、论坛讲座等公开场合开口闭口不是“转型升级”就是“改革创新”，一具体到自己的生意却是“外甥打灯笼”，继续深陷到过往的成功路径依赖中，比如坐以待毙的二网批发模式、公关送礼的招投标项目模式，继续把眼睛盯在上游厂家和强力部门身上。笔者认为，真正的改革，应该是把眼光放在用户身上，思考问题的出发点和落脚点都应该是“如何更好地为用户创造价值”。只有你比竞争对手为用户创造更多的价值，你才有存在的价值。公司的体制革新、机制创新、网点布局和硬件投入，无不需要围绕此中心点。农机行业“野蛮生长”的时代已经一去不复返，过往的很多“成功经验”也落伍了，如想在竞争中胜出或不被淘汰出局，“拥抱用户”将是你不得不走的一条艰辛并快乐的路。