由国内几个大型生产企业主导的渠道下沉和多头授权，来势凶猛，并为人所诟病，笔者也曾写文章来剖析这个现象，国内企业的这种作法似乎具有传染性，据说日本某知名企业今年也在推动渠道拆分，在佳木斯市场原来只有一家经销商，现在变成3家，后期还要拆分成9家。
笔者认为，在竞争压力、信息技化普及下，近几年大型企业渠道下沉、网络密植已势不可挡并将产生深远的影响：
流通生态平衡被打破。农机流通实行的是从省代到地区经销商到县级经销商的多层级垂直型的代理模式，现在厂家跳过省代直接和县级经销商甚至乡镇级经销商发生关系，甚至到乡镇开店，稳定的行业生态平衡已经被打破，厂家和经销商都要重新划分自己的势力范围，这将会经历一个很长的动荡期才能找到新的平衡。
县级渠道成争夺焦点。厂家渠道下沉和网络密植，固然有竞争压力下的自救，但更主要原因还是想贴近用户，甚至直接掌握用户资源。笔者判断渠道向乡镇下沉将会持续一段时间，最终将在县级渠道找到平衡点，也就是说大企业将把原来给省代的商务政策直接给县级经销商，县级渠道已经成大企业争夺的焦点，县级经销商也成了香饽饽。
生产企业将更强势。这次轰轰烈烈的渠道变革，是由补贴政策所触发，但主导者是生产企业，当然生产企业也是游戏规则制定者。谁制定规则谁将决定游戏下一步该如何玩，经销商被拆分的七零八落了，无疑后期，在生产企业和经销商之间，经销商将更弱势。
这种形势下，明显处于弱势地位的经销商该怎么办呢?
笔者认为局面既然已经不可挽回，与其无谓挣扎，还不如享受过程!但经销商也不能一味的逆来顺受，自我救赎迫在眉睫，智慧在民间，这个群体已经在做以下经营自救：
主动下沉，自我拆分。生产企业推动的渠道下沉，网络密植无非是想比竞争对手更接近用户，争取更多销售机会。有经销商顺应这种诉求，以前盘踞于省会城市的主动到县级、乡镇市场去建立门店，比如吉峰农机河西吉峰就在河西走廊建立了19个县级、乡镇级直营门店，贴近用户，和用户打成一片，有这种有实力的经销商，厂家也不会甩开它们的;还有一些经销商主动拆分自己地盘，生产企业怕他们太大了，威胁到厂家的安全，他们就自己革自己的命，将一家公司拆分成数个小公司。
强化服务能力，让自己不可替代。有人说服务是经销商唯一的核心竞争力，可真正重视服务的经销商屈指可数，有些经销商甚至完全没有服务能力，用户机器出了状况，第一时间不是找经销商而是打厂家的400电话，这种经销商不被淘汰不合情理，好的趋势是经销商已经认识到问题，开始招兵买马、添置设备。
结盟发展，抱团取暖。国内农机流通企业在面对生产企业时是单兵作战，而生产企业体量巨大，就如同三岁小孩子和相扑运动员在同台竞技，输赢不言自明。现在国内农机经销商出现了联盟体，比如重庆地区已经有十几家经销商的联盟组织，团结起来一起向厂家要商务政策，联盟内企业资源共享、渠道共用、加强自律，这种组织厂家也喜欢。
丰富业务，多点盈利。单纯的经销，同质化的竞争只能是利润越来越薄，路越走越窄，许多经销商已经开始业务转型，如增加项目销售的比例、组建合作社直接进入农业生产、成立农机作业服务公司等，降低经销在业务中的比例，上游厂家再强势也没办法。