去年3月份一则重磅大事件在营销界引起了巨大的振动，这就是百年企业可口可乐宣布取消CMO(首席营销官)一职，取而代之的是一个全新的角色——CGO(首席增长官)。同时可口可乐的营销业务则与用户服务、战略规划一起整合到了首席增长官的领导之下。消费者需求的巨变，竞争对手的崛起让可口可乐越来越难以持续增长，变革已箭在弦上，高层人事的变动暗示着可口可乐在转型，CGO的上任标志着可口可乐转型为“以增长为导向，以消费者为中心”的饮料公司。
可口可乐CGO上任之后，首席增长官得到了全球商业领域的关注，2018年预计至少有10家全球500强公司会将CMO变为CGO，或增设CGO一职。
虽然农机与快消品隔着十万八千里，但农机现在面临着和快消品一样的环境，农机企业也面临着和可口可乐一样的窘境，增长结束，同质化成为常态，增长压力爆表，营销变革临界点到来，农机企业也需要有自己的CGO。
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1
需求剧变：
从卖方市场转向买方市场
大约在5年前，菲利普科特勒给全球各地500强高管授课时，开头和结尾总是引用同样的两张幻灯片，第一张是“市场变得比市场营销更快”，第二张是“五年内，你还用同样的方式做生意，你将关门大吉”。
科特勒是想提醒营销人士市场环境已经发生了根本性的变化，这种变化比我们想象的还要快，而我们并没有做好准备。需求变了，消费者变了，我们还在穿新鞋走老路的话注定要被淘汰的。
农机行业当前正处于这种尖峰时刻!大约从2015年开始，传统农机的社会保有量大，需求饱和，市场由供不应求转而成供大于求，结果就是产品越来越难销，价格持续走低，同时竞争对手纷至沓来。比如200马力的拖拉机，原来只有一拖东方红一家能供给，但在进入2016年之后画风突变，光潍坊地区就冒出了30多家能生产200马力拖拉机的企业。其它传统农机也有类似的现象，营销难度越来越大，成本越来越高，传统的营销手段效果越来越差，不止一个营销老总反映近两年的推广演示活动收效甚微，用户似乎麻木了，综合实力弱的企业开始退出市场。
在下行的市场，受大趋势裹挟，个体企业也会跟着下跌，想要避免被淘汰就需要改变营销策略：以前是全力以赴制造更多的产品，把产品快速投放到市场上去，在供不应求的情况下，销路不是问题。而现在要考虑的是增长的问题，只有企业的业绩增长了，才能把发展中的一系列问题消化于无形中，否则你就会发现，业绩下滑，不是问题的问题也会变成大问题，企业从关注外部市场机会，变成一个四处救火的消防员，而失去市场，这一切都毫无意义。
外部环境变了，需求变了，企业业绩下滑，增长是压倒一切的硬道理。
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2
环境彻变：
机会型市场变成结构性市场
2016年，一位资深咨询师说农机大环境已经发生了根本性的变化，整个行业已由机会型市场进入了结构性市场。笔者曾经不太理解，但经过三年的市场洗礼之后，现在对这句话深信不疑。
国内农机行业的大商机事实上就是水稻、玉米、小麦三大主粮作物的全程机械化。从2004年开始的农机补贴政策，核心任务是解决主要粮食作物关键环节和薄弱环机械化的问题。有5000年农耕文明的古老国家，就是进入2000年这个时点，事实上农机化几乎从零起步，所以2004年开始的农机补贴政策就是大机遇，抓住机会的企业完成了原始积累，并实现了从虫到蝴蝶的蜕变。
但当下的外部环境已经发生了彻底变化，传统农机需求饱和，意味着风口已成为过去：拖拉机保有量2700多万台，联合收割机250多万台，旋耕机700万台，插秧机100万台……如果要列的话，这将是个长名单。
图：国内传统农机保有量
当然今年的市场也能反映这种变化：1-6月插秧机销量下降40%，小麦收获机下降25%，水稻机下降35%……。
国内农机需求大潮已退，过去的荣光，只能供追忆，当下的经营毫无裨益，企业要做的不是在传统农机里逆势增长，那样的话，不是不可能，但企业要付出的代价将非常大，可能得不偿失。不要与趋势为敌，企业要转到增长战略上来，用增长的思维来代替逆袭的思维、维持的思维。
农机企业需要找到自己的CGO，而CGO的职责就是“以增长为导向，以消费者为中心”，帮企业寻找到新的增长路径，这是一种在新的起点上的再出发，难度会更大，需要全新的思维和更超前的战略意识，因为今后的机会不是面对普通大众的机会，不是“利益均沾”，而是一个个不易轻易辨识的结构性机会，甚至是在细分领域，极为隐蔽的点状机会。
笔者认为这些机会可能是在蔬菜、果园、牧草、花卉、中草药、苗木、农村环保、土壤改良、耕地修复、宜机化改造、设施农业等细分的子行业内，这些都是典型的结构性、点状、个性化的机会。要求企业的CGO有精准的眼光去发现，专业的能力去驾驭，与此同时企业的经营思路和营销模式都要变：大众化营销变成精准化、个性化、定制化营销。
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3
用户演变：
从被动接受转变为引领需求
笔者最反感的是有人将用户喊老百姓，尤其从原国营农机公司改制过来的经销商把用户叫老百姓的更多。有人这样喊，说明从内心深处，是把自己定位于高人一等的公家人，老百姓是弱势的一方，农机产品，用户只有被动接受的份，不接受没得选择，农机变成没有任何温度的工业品，企业很少关注用户的感受，更别说个性化的需求。
企业没有变，但用户确实已经变了。一位在某外企做营销总监的朋友说，现在用户已经有自己的微信群，有时候群成员可达数百人，用户在购买农机前会在微信群里交流，购买过的用户会分享自己产品的评价和心得体会，而这成为用户购买时的主要参考，不像以前信息不对称，用户只能将信将疑的听业务人员吹嘘。
用户掌握的信息更多，选择的范围也更广，许多用户在购机时会通过农机360网等电商平台反复对比，在胸有成竹之后再到门店去看机器，有时候用户比业务员还专业，如果产品本身没有独特性，不能为用户提供差异化的价值的话，用户在店里一刻都不停留。
企业的CGO必须为公司找到差异化竞争的方向，要为用户提供不同寻常的价值，同样的价格要提供更多的功能和更好的服务，或者提供的是完全不同的功能。求不同才能求生存，这一点对于小企业尤其重要，而差异化就是新的增长之路。
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4
竞争蜕变：
从瞄准竞争对手到紧盯用户
企业的竞争战略要与行业的发展阶段相吻合。在供不应求的时候，看到竞争对手的产品卖的很火，企业采取模仿和跟随其实也是战略，但当产品严重过剩，连竞争对手都卖不动时，企业就不能再盯着竞争对手了，有句话说：走竞争对手的路，让自己无路可走!
可口可乐提出了“以增长为出发点，以消费者为中心”，华为公司提出了“以用户为中心，以奋斗者为本”，都是看到了经营的本质。企业存在的唯一理由就是满足用户的需求，服务于用户，离开了这一点的企业都没有存在的价值。
农机企业要从瞄准竞争对手转向瞄准用户需求，真正关心用户。以前是先生产出产品，再去找用户，结果一定是产品堆积如山。现在要以用户为中心，深入田间地头，找到用户的痛点并帮助用户解决。
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5
模式嬗变：
从先有鸡变成先有蛋
最后一点，笔者认为是最重要。目前在全球范围内商业已经由产品时代、商品时代进入资本时代。在商品时代，企业找到一款有竞争力的产品，通过扩大生产规模、销售规模做大变强，这个过程需求几十年，甚至上百年的时间，可口可乐、卡特彼勒、博世、大陆集团、约翰迪尔等就是这么走过来的。德国博世和约翰迪尔两个公司甚至在100年内没有发生过并购行为，企业完全是靠滚动发展才做到500强的。
但现在游戏规则完全变了，小米用5年的时间，从零开始，销售收入做到了1000亿元，而苹果和亚马逊、腾讯都用了十几年，农机行业久保田、洋马等企业虽然也有百年的历史，但似乎仍没有突破1000亿，小米们的超常规的发展事实上是颠覆了传统的商业模式，把先有鸡变成先有蛋。
这种事情近几年每每在身边发生，比如摩拜单车、滴滴出行、共享充电宝等，本来没有这些市场，由一个绝佳的创意开头，在大资本的狂轰乱炸下，短期内从无到有创造出一个巨大的市场需求，然后再找产品去满足它。
这是与传统商业模式截然不同的增长方式。大家想想，如果先有巨量的需求，那么生产出来的产品就不愁卖，也不会形成库存，也不需要去承担试错的高额成本。
新的时期，不但需要有CGO，而且需要有全新的、颠覆型的增长思维。
“时代抛弃你，不跟你打声招呼!”。剩者为王是伪命题!在快速变化的市场上，没有人会停下来等你，增长已经是压倒一切的工作，企业不管设不设CGO，必须将指针拨到战略增长上来。
原创声明：
本文原创作者：大田传媒|农机360网 《农机新观察》特约评论员 仇半农