价格战作为市场竞争的一种模式，适当的运用能够促进短期的销量，长期坚持则会给企业带来难以承受的结果。尤其在缺乏差异化竞争优势和成本领先的情况下一旦卷入市场整体的价格战，很难有全胜者出现。
市场竞争机制有破有立，企业发展目标、资源配置和能力提升需要建立在结构转型、产业升级的基础上，不能落实到单纯以销量为目的、造成“战略悬空”的豪情上。目前，农机市场形势低迷，部分区域大中型拖拉机、收获机械销量同比下滑接近40%，需求依然低迷。市场整体阶段性调整幅度超过年初销量预测，部分农机企业、流通企业为保住市场份额、进一步减少库存、加速回流资金，继而出现多区域一家企业采取降价促销，多家企业跟进降价，整体出现价格战的长时间、多纬度、大范围非正常竞争行为，很多企业感到无助和无奈。农机企业整体经营质量不断降低，全年市场供需双弱几成定局。当前的竞争环境，农机企业、流通企业首要任务就是要“活下来”。仍有很多企业认识不到激烈的刚性竞争，继续采取“鱼死网破”式的价格战。
价格战主要因素是国内农机企业竞争同质化情况严重，缺乏差异化的竞争优势。据不完全统计，在当前的发展阶段有近160家大中型拖拉机企业、170余家收获机械企业参与市场竞争。农机企业90%以上的规模较小、效率不高、资源冲突，成为“价格战”推动者。从供给端来看，国内前五家大中型拖拉机、收获机械企业制造能力基本能够满足市场需求。价格战经常步入混战状态，已经从主机企业转移到零部件企业、制造企业转移到流通企业。
从供给端看，与跨国公司企业对标，国内农机产业整体上低端产品缺乏质量优势、中段产品缺乏品质优势、高端产品产品缺乏引领优势。多家企业陷入价格竞争旋涡不能自拔，不知道从哪里竞争、和谁竞争、如何竞争，市场竞争环境不断发生系统性的变化，风险因素增加。
一是拼销量轻利润。1-9月份，农机行业主营业务收入下滑不到2%的情况下，利润下滑近14%。多家企业仍以销量为主要目标，锁定销量“蛋糕”、争坐“上升”之势。由于忽视整体经营质量、出现亏损，就会被迫转型或萎缩、退出，员工减员、降薪，接受生存之痛。
二是拼价格轻价值。由于首先降价者能够短期内市场份额提高，一些农机企业竞相陷入价格竞争漩涡。过度的价格战已经深深伤害到企业的价值链、产业链，产品价值得不到有效的保证。扎堆中低端市场，高端市场供给能力不足5%。从今年农机市场可以看出，小底盘大马力、赊销成为市场热点，哪个款式卖得好，多家企业纷纷模仿，同类产品严重过剩，销售价格一家比一家低。
三是拼宣传轻品质。一些新兴企业已经沦为“宣传式巨人、产品类巨婴”，无奈沦为市场过客、昙花一现。部分企业重复投资、盲目跟风造成的产品积压与滞销，已经沦为新车积压、处理库存的卖“旧车”模式无法自拔。国内拖拉机离合器、传动系、轴承等使用寿命远不如跨国公司产品水平，MTBF达不到跨国公司的三分之二。多数农机企业仍未摆脱产品结构混乱，高端举步不前，发展后续乏力的困难局面。
四是拼销售轻服务。靠服务弥补产品缺陷的模式已经被市场所摒弃。一些企业片面重视将产品销售出去，由于缺少利润支撑，无法提供品质和服务保证，形成不利于发展的恶性循环。新兴企业由于缺少制造保证和服务资源，多采取服务买断的“一锤子”买卖，只能在不同区域打一枪换一个地方。传统企业品质、服务一旦跟不上用户需求，直接带来市场份额的缩减。
五是拼当前轻长远。依靠价格战带来短期的规模、销量增加，只是业绩海市蜃楼，带来更为不利的发展局面。当越来越多的用户失去品牌信任，越来越多的企业依靠价格竞争，扭曲品牌定位、品质定位、价值定位，就会落入低端产品、边缘品牌形象。尽管以降低价格的形式来消化库存，企业持续运行质量降低，发展举步维艰。
企业发展如同田径弯道跨越，不同阶段需要不同的组织资源、发展能力和领军人物。从今年的市场表现看，有多家企业市场营销出现市场水土不服、战略迷失现象，传统的竞争局面不断被改写。价格战的弊端已经充分显现，基本是参与企业都没有达到预期的效果，反而拖累了自身的健康发展。业内多位人士指出，农机市场价格战的激烈程度有史以来并不多见，下一步希望农机行业通过价格、价值回归进行新一轮竞争。不打价格战一方面是意在解决现金流、高库存的难题,另一方面则在于减压增利，为产业升级、国四切换做好基础。
市场寒冬即将过去，发展春天开始到来。整体上看，2019年农机市场新的格局和新的动能正在培育，未来市场竞争格局面临新的发展选择。
一是细分目标市场。事实证明，任何一家农机企业都不能做到市场通吃。形成三五家农机企业主导市场、大强有序、精专协同的格局，仍有一段较长的路径。要根据帕累托原理，找出利润80%的20%的客户源。相关农机企业可依据企业战略，突出自身核心竞争力优势，确定目标细分市场。牢固树立品牌形象，以利润导向代替同质化产品的价格攀比，突出价格战重围。
二是加强客户管理。拥有多少忠诚客户就意味着有多大的发展空间。加强农机合作社、家庭农场、种粮大户等组织的关系建设实施对客户进行分级分层维护，提高发现需求、创造需求和满足需求的能力。战略客户纳入重点管理，实现动态走访和定向跟踪。重要客户纳入日常管理，及时了解需求、针对推介。意向客户由市场开拓人员深入挖掘、坚持跟进。
三是实现差异化竞争。按照市场细分，加大农机农艺融合力度，避免一个产品卖全国的现象，开发出个性化、可靠性强的产品。了解主要竞争对手产品痛点，通过技术创新和新产品开发，培育自身产品亮点，丰富产品价值内涵，降低制造成本，领先竞争对手一步掌握发展主动权。实施品牌区隔，以产品价值输出为导向建立多品牌模式实现不同档次的产品竞争，不断增强产品的附加值、核心竞争力，努力提高品牌形象。
四是加快产业提升。国内低端农机同质化产品的生产能力过剩、升级困难，面临的系统性风险短期内难以克服。尽快实施制造资源的升级，满足国四产品升级的需求，跟上高端农机的发展步伐。深化先进研发机构、优质零部件供应商等战略联盟合作，完善价值链环节，增强产业发展能力抵御竞争风险。加强高端人力资源团队建设，稳步提升竞争力能力。抢占动力换向、动力换挡、无级变速拖拉机、纵轴流收获机械等先机，在产品品质、产品经营能力等方面为顾客提供独特的价值。
五是强化服务保证。农机作业季节性、时效性较强，许多产品对服务及时性要求较高。企业可以借此提高服务品质，加强服务协同，动态满足产品维修需求。围绕农作物生长全周期、农机产品使用全过程，为顾客提供满足其个性化、保姆式、一揽子的服务需求，帮助客户满足作业需求或提供整体解决方案，积极培育销售服务方面的优势。
成功的企业不断丰富经验，失败的企业多是战略错判。在当前农机市场持续疲弱低迷的环境下，高密度的价格战不可持续、难以长久。尽快走出价格战旋涡，实现产业升级，培育差异化优势，实施价值竞争，寻找竞争模式的全胜策，是企业提高运营质量实现创新发展的必由之路，也是成就中国农机品牌、创新农机创造、智造发展的关键所需。