导言：在中国，这家公司几乎不为人知。尽管同样诞生在美国，但它不是互联网的引领者，如Google;也不是新技术的疯狂追捧者，如TESLA;也不是日常用品的提供者，如Coca-Cola。你看不到它的身影，因为它在土里。你听不到它的声音，因为它在土里。它干的事情，除了土还是土：它就是约翰·迪尔，一家低调到土里的农机公司。
今天，扑克投资家和大家一起来了解这家经历180年风雨历程的农机巨头，看看它是如何从一个小小的铁匠铺一步一步发展成全球农机巨擘的，是如何与消费者建立长期合作关系，是如何参与一个国家农业的飞速壮大过程的(文末附有视频)。
约翰·迪尔，值得每一个中国企业尊重、学习。
我决不把自己的名字放在与之不相称的产品上。
——约翰·迪尔(JohnDeere)
基本信息：
约翰·迪尔公司(JohnDeere)创立于1837年，总部在美国伊利诺依州莫林市。是全球领先的工程机械、农用机械和草坪机械设备的制造商。约翰·迪尔在11个国家设有工业基地，全球雇员达43，000人，产品行销160多个国家和地区，是目前世界最大的农业机械制造商和世界第二大工程机械制造商，位居世界五百强前列。
约翰·迪尔是世界领先的农业和林业领域先进产品和服务供应商，是主要的建筑、草坪和场地养护、景观工程和灌溉领域先进产品和服务供应商。约翰·迪尔也在全球提供金融服务，并制造、销售重型设备发动机。
1837年，迪尔公司的创始人约翰·迪尔研制出一种不粘泥土的钢犁，并由此起家创立了迪尔公司。170多年来，迪尔公司通过与世界各地农民携手合作，不断成长壮大。“JohnDeere”(约翰·迪尔)已经成为驰名世界的品牌。
——下面，是它的完整故事：
一、小铁匠变身记
约翰·迪尔于1804年2月7日出生于佛蒙特州拉特兰，在佛蒙特州米德尔伯里度过了青少年时期，读完公立学校课程后做了四年学徒，学习铁匠手艺。1825年，他成为铁匠工人，开始了他的职业生涯，不久就因其工艺精巧而颇有名气。
他制造的高度磨光草叉和铁锹在整个西佛蒙特州销路都非常好。但佛蒙特州在19世纪30年代商业转向萧条，未来对于这位年轻有为的铁匠不甚乐观。许多佛蒙特州人移民到西部，传回佛蒙特州的成功创业的故事激起了约翰·迪尔的热情，他决定转让店铺，加入西部拓荒者的行列。
他告别妻子和孩子，携带着工具和少量现金前往西部，后来他的家人也搬到西部。经过若干星期的水路和陆路跋涉后，他来到伊利诺依州大迪图尔村，伦纳德·安德鲁斯和其他佛蒙特州人已先期来到。当地急需铁匠，1836年他来到后两天，就已经建好锻炉，忙于为社区服务。
有许多工作要做，比如给牛马钉蹄铁、修理犁以及其它设备。从当地拓荒者那里，他了解到耕作中西部肥沃的土壤时所遇到的难题：从东部带来的铸铁犁适于新英格兰地区的疏松砂质土，肥沃的中西部土壤粘在犁体上，每走几步，就需要擦掉粘土。农田耕作往往意味着一个低效而艰苦的过程。许多拓荒者很沮丧，考虑再往西部走，或转头回东部。
约翰.迪尔研究这一问题后坚信：如果犁板、犁铧高度磨光、型板合适，犁在耕地时应该能够自行清理。他在1837年用断锯条上的钢制造出这样一架犁，并且在大迪图尔附近刘易斯.克兰达尔的农田成功进行了实地测试。迪尔制造的钢犁证明是拓荒农民在当时的“西部”进行耕作需要的恰当农具，但他对美国农业发展做出的贡献远远不只发明出适用畅销的钢犁。
当时，铁匠在用户下订单后才生产产品。但约翰.迪尔在收到订单前就生产出一批犁，然后拿到乡间出售，这与早期拓荒时代的制造业经营做法截然不同，这一新做法迅速推广了约翰.迪尔的“自清理犁”。
在新开垦的地区开办工厂面临许多问题，比如银行很少、交通不便、缺乏钢材。约翰.迪尔最初能找到什么钢，就只好用什么钢来制造犁。1843年，他从英格兰定购了特制轧制钢，运货船航行过大西洋后，钢材由班轮运送过密西西比河和伊利诺依州河，然后在陆上由马车运送40英里到大迪图尔的造犁小厂。
1846年，为约翰.迪尔制造了有史以来在美国本土轧制出第一块铸钢犁板，钢板由匹兹堡运往伊利诺依州莫林。莫林紧邻密西西比河，水力资源充足，交通便利，约翰.迪尔的工厂于1848年搬迁到莫林。
生产出第一架犁后的10年，约翰.迪尔每年制造1000架犁。公司创办早年间，约翰·迪尔制定出开展业务的几条原则，这些原则一直得到忠实地执行。其中一条是他对高质量标准的坚持，约翰·迪尔发誓“我绝不把自己的名字放在不能体现最佳性能的产品上”。
他早期的一位合伙人责怪他不断更改设计，说这是多余的工作，因为他们生产出什么，农民就得买什么。据说迪尔回答道：“他们不必非买我们的产品，别人可能打败我们，我们就会失去生意。”迪尔公司在其历史上，一直极其强调产品的开发和改进，对产品研发的投入占利润的百分比一贯高于行业内大多数公司。1868年，迪尔的业务组合成迪尔公司。第二年，约翰.迪尔的儿子查尔斯当选为副总裁和财务主管，查尔斯后来接替约翰担任总裁。
二、子承父业的新梦想
查尔斯.迪尔拥有出色的商业才能，他建立了分店作为营销中心，为独立零售经销商网络服务。1907年查尔斯.迪尔离世时，公司生产一系列的钢犁、中耕机、玉米棉花播种机和其他农具。迪尔公司第三任总裁威廉.巴特沃斯在任期间，六家处于非竞争地位的农业设备公司在1911年加入迪尔，使迪尔成为全线农业设备制造厂家。1918年，公司收购了艾奥瓦州的滑铁卢汽油发动机公司，由此拖拉机成为约翰·迪尔产品线很重要的一部分。
1928年，约翰.迪尔的曾外孙查尔斯.迪尔.威曼出任总裁。在现代农业发展期间，因他大力提倡产品研发，公司取得了快速发展。尽管30年代的经济大萧条席卷了全国，但在1937年迪尔公司成立100周年之际，公司历史上首次取得了1亿美元的销售总额。第二次世界大战期间，威曼和战时总裁伯顿.匹克仍然坚持强调产品设计，使得公司在战后市场竞争中处于优势地位。威曼1955年离世前，公司稳立于美国100家最大的制造公司的行列。
从1955年至1982年，威廉.休伊特担任总裁，在他的带领下，约翰·迪尔经历了最快的发展时期之一。迪尔在美国以外成立了工厂和营销机构，成为农业设备的全球领先制造商，同时也是一家主要的建筑林业设备和草坪养护设备制造商。
罗伯特.汉森在1982年接替休伊特担任CEO，此前他担任总裁和首席运营官，他带领公司度过最困难的经济时期之一。在他的领导下，公司成为更具活力与灵活性的机构，能够更好地应对日益激烈的全球竞争。公司在动荡的80年代的后三年取得了创纪录的销售额和利润。
汉斯.贝克1990年接替汉森当选为董事会主席。汉森任董事会主席期间贝克担任总裁和CEO。贝克亲自参与的一些项目为公司应对80年代以及将来的挑战奠定了坚实的基础。像汉森一样，贝克在他的长期职业生涯中，倾注了大量时间发展国际业务。他担任董事会主席期间，公司利润有六年创下记录。贝克先生也领导了莫林市中心的再开发，以及开发TPC(高尔夫巡回赛选手俱乐部)迪尔高尔夫球场和约翰·迪尔经典PGA赛事(职业高尔夫巡回赛)。贝克于2000年退休。
贝克先生2000年8月退休时，罗伯特.莱恩当选为迪尔公司董事会主席。此前他已在担任CEO和总裁。莱恩先生在约翰·迪尔有多个领域的管理经验，领导过全球农机部门、信用部门以及设备制造部门。多领域的管理经验加上深厚的银行业工作背景，使得莱恩先生能够帮助约翰·迪尔扩展在全球市场上的卓越地位。
三、挺进新千年
从2000年到如今，迪尔公司通过持续不断的大胆探索和有益的改进，使得迪尔公司由过去效率较低、组织分散的局面转变成效率高、管理有力的卓越公司。
首先不可否认的就是迪尔公司的管理运营模式，那么今天就来看看排名世界第一的农机企业有什么独到的管理运营方式。
1.整顿"资产多、利润薄"的局面
2000年的迪尔公司当时的运营特点是"资产多"，消耗大量现金，利润压力大。即使在利润最好的时期，公司业绩也并不突出;在不景气的时候，公司就遭受了巨大的利润损失。那么为什么会出现这样的状况呢?
现任迪尔公司的董事长兼首席执行官的罗伯特·莱恩说道:"那时候组织分散，每家工厂都优化自身的运营，以平稳的速度开展生产。尽管这样的做法对单个工厂非常有效，但是对整个公司而言却并非是最好的选择。"
迪尔公司的业务不仅周期性强，而且季节性也强。因此，市场走低的时候平稳的生产往往会导致生产过剩。而且整个业务体系不尽相同，就导致"资产多、利润薄"的问题。
罗伯特.莱恩说:"上任甫始，我便立即设法解决这些问题。我们团队制定了一个计划，提出要更有效地管理资产、削减成本，并为更好地满足零售需求生产新一代产品。"
这项计划的目标是改善迪尔公司应对农业和建筑市场的周期性波动和不可预测的能力。公司为所有员工制定了与公司计划一致的严格业绩目标，并在周期中的每个节点都设置了效率目标，这样下来，如果目标实现，公司的业绩就会超过先前创造的最佳业绩。
2."股东升值"成为关键指标
迪尔公司是资本密集型企业，但是对于严格管理财产，公司并未给予足够的重视。所以，简化经济利润形式也就是集中关注资产负债表的资产部分，是打开新局面的关键。迪尔公司的理想目标是推出所有的运营人员都会拥护的一些措施。
这对当时的迪尔公司来说是一个挑战，因为除了个别运营人员明白外，其他人根本不能理解。
于是如何宣传新概念就成了一个新的问题。
股东增值概念植根于资产负债表的资产部分，而非通常情况下的债务和权益部分。对于迪尔公司所说的每项设备运营，都有一个简单易懂的资本成本计算方法:每月1%.非常直接了当。所以，如果你的资产运营回报率为12%，你的资本成本也占12%，那么你的经济利润就是0.
为了这个举措的顺利实行，迪尔公司进行了组织上的一些变革。
在董事会的支持下，把农业部一分为二:一部分是全球收割机械，一部分是拖拉机和工具等器械。
分开之后，迪尔公司可以集中精力更严格的关注深层次的经济效益，每条产品分开关注，把同样的财务指标分解到全球的每一条产品线上。
迪尔公司清楚自己的需求就是大幅度的提高业绩，迪尔公司认为两个概念是解决这一问题的钥匙。
首先是一个工具，即迪尔的在线业绩管理系统，这一工具在所有员工中已经通行。其次是一个向上的业绩预期斜线，把股东增值转变成一个反映公司业务周期性的、有意义且很有用的工具。
为了给每条产业线的股东增值提供支持，公司为业务周期中不同的节点制定了相应的运营资产和运营回报率目标:正常销量是20%，业务周期谷底是12%，最高峰是28%。
这一业绩斜线被认为是一个非常高的标准，但是它让迪尔公司的每一个员工都有一个明确的奋斗目标，不论处在何种市场之内，这都是他们为之奋斗的目标。
3.独树一帜的激励措施
只有严格的目标，没有一个好的奖励是没有效果的，因此为了强化这些新目标，薪酬就必须作出改革。
迪尔公司对整个体系进行重新构建，使薪酬与股东增值完全协调一致，使所有短期和中期的激励措施都和经济利润挂钩。业绩最佳的1000名员工的长期薪酬直接与股票价格挂钩。短期奖励适用于全球所有员工，与销售周期挂钩。中期奖励适用于全球员工组成的全球团队。当这些员工创造经济价值的时候，该员工全年都不断累积奖金。然而，奖金要承担风险，并且在4年后才发放。后面几年里如果迪尔公司的经济价值受到损害，奖金就可能没有了。
但是实际上全球的任何一名员工都可能让这笔钱化为乌有，所以，不管供职于哪一个部门，每位员工切身的经济利益都与公司总体目标相关，因此他们都会支持公司其他部门的运营。
只有业绩一直良好才会得到奖金。这是一个非常重要的强化机制，也是迪尔公司一向的激励措施。
这些措施也改变了迪尔员工对股东增值为中心的态度。
迪尔公司要想为股东做出更好的业绩，想把公司打造成一个持续创造更高股东回报率的公司，那么公司的经济利润必须增加。
莱恩说:"我最初希望我们能够在大幅度提高运营业绩的同时又能实现迅速增长。"
因此迪尔公司迅速找到自身的定位和目标，制定了属于自己公司的体系构建。迪尔公司也获得了更好的成果，它的的运营基础更为扎实，创新速度开始加快，并且更为主动地寻求全球增长机会。
4.改革对公司的文化影响
迪尔公司传统中至关重要的一部分就是讲求信誉。
对客户来说，这就意味着在保修期内负责维修，即使会花掉很多钱，迪尔公司也会说到做到;对于员工来说，这意味着明白自身的立场和责任;对供应商来说也是如此。一个供应商说:"我并不认为迪尔对供应商很友好，但我认为迪尔对供应商很公平。"作为一个组织，迪尔志在成为一个透明化的公司:没有黑幕、没有欺骗、没有诡计。
然而，这就要求迪尔公司文化要进行一些必要的改革。其中一个很重要的方面，可以称之为"最大努力"思维方式。
简而言之就是不需要得过且过的人，需要的是要尽最大努力前进一步的员工，如果你没有达到公司的要求就会被淘汰出局。
迪尔公司的业绩标准提高了，对员工的要求也相对提高。迪尔公司现在面临的竞争越来越激烈，性质上越来越全球化，财务业绩要求也越来越高。
迪尔公司希望员工以非常道德的方式应对竞争，并创造更好的业绩。但是应对这一挑战需要两种非常重要的基本技能。
首先，迪尔公司需要强有力的客户导向。要全方位的了解客户，甚至要比客户对自己的了解还要透彻，并把客户的了解与创新和技术能力结合起来，这一点比以往更为重要。
其次，随着迪尔公司全球视野的打开，协作技能也就越来越重要。迪尔公司的战略和业绩目标需要全球范围内的团队协作，迪尔公司的企业文化更加注重员工之间的团结合作。
"在职业道德和业绩之间取得平衡，这是一个挑战，但是可以解决。"莱恩说道。
迪尔公司也为此开发出了一套新的测试方法，旨在确保迪尔具备高业绩的企业文化，同时保持诚信的氛围。
迪尔公司也表达的很清楚:如果你什么事情都表现的很好，但是却以不恰当的方式对待他人，或者为人不够正直坦率，那么对不起，你只能卷铺盖走人。
在迪尔精益求精的态度下，公司的运营蒸蒸日上，莱恩的方式也获得了董事会的肯定。因此，迪尔公司成为一家卓越的公司，持久的股东增值业绩将会成为迪尔繁荣昌盛最重要的模式。
四、一直以来，约翰·迪尔都是技术弄潮儿
早在1993年，JohnDeere就率先进入精准农业的领域，从最开始的产量图到可视性的自动导航系统，2000年，JohnDeere的拖拉机开始使用自动导向系统，并在自动导航系统推广的基础上开发了远程信息管理平台，最终发展成一套完整的精准农业解决方案。
在中间环节，JohnDeere会考虑如下几个层面：首先是如何更好的提升每一个使用者的工作质量;其次，更好的协调农业机械与操作者之间的信息沟通，实现整体效能的提升;最后是为操作者提供设备监控和耕种操作规划工具，JohnDeere设计了大量的App应用于不同的机型和场景。如：SeedStarAPP为种植者提供所需的关键种植信息，以更好的监测记录田间播种机的性能。
在顶端，JohnDeere的目的是借助信息技术实现单一、独有、安全的可视化分析工具和协作平台，让农场主、操作者与相应的农业专家针对开放的数据信息，实现对农业耕种过程中的分析、讨论及决策。
目前，JohnDeere主要通过农机、设备上的JDLink平台实现设备与设备、设备与操作者之间的互联、协作以及监控，通过MyJohnDeere社区实现设备、操作者、专家以及分销伙伴间的资源整合和信息分享。自动导航是JohnDeere精准农业系统的基础、核心，为了保障导航的精准性，JohnDeere成为唯一一家拥有自己的纠偏卫星网络的农业公司，而“绿色之星(GreenStar)”是其应用最广的导向系统之一。
以“绿色之星(GreenStar)”为核心，JohnDeere建立了独特的精准农业系统，具体包括:①全球卫星定位系统(GPS),实施数据采集及田间耕作、播种、施肥、喷撒农药和收获等作业的准确定位;②地理信息系统(GIS),包括数据输入、数据库管理、数据分析及输出系统;③传感器技术,实施数据采集及田间作业参数监测;④监视器及计算机自动控制技术;⑤智能化控制农业机械。
绿色之星(GreenStar)自动跟踪驾驶系统可以实现无需手控操作的直线操纵，但换行或躲避障碍物还需手动操纵。自动跟踪驾驶为用户节省了时间、燃料和金钱，同时使每一趟作业的效率更高。通过四个通用部件：AutoTrac万用方向盘、绿色之星显示器、移动处理器和StarFireiTC接收器，整套绿色之星(GreenStar)系统可以转移至另外一辆批准使用的车辆上。
目前，绿色之星(GreenStar)提供三种精度的服务：AutoTracSF1(±10厘米)、AutoTracSF2(±5厘米)和AutoTracRTK(英寸以下精度)导向方案，应用程序的软件加载在钥匙卡(KeyCard)之中。
五、约翰·迪尔与中国
自1978年中国改革开放以来，迪尔公司积极参与中国的现代化建设。1970年代初，迪尔公司董事长威廉·休伊特先生率美中贸易全国委员会访华。1978年迪尔向中国东北地区出售了全套大马力拖拉机和联合收割机及农机具，并在黑龙江建立了示范的友谊农场，向中国介绍当代美国现代化农机的特性。仅1980年代，迪尔就向中国出口了近2000台拖拉机，农具及收获机械。
为了更快地加入到中国农业机械化的伟大事业中去，迪尔公司成为第一家向中国农机行业进行技术转让和人员培训的外国农机制造商。1980年代，迪尔向黑龙江佳木斯联合收割机厂和河南开封联合收割机厂转让了先进的联合收割技术，向天津、沈阳和长春三个拖拉机厂转让了先进的拖拉机生产技术。
此外，迪尔公司一直以培训中国工程技术人员成为中国的农机设计与制造方面的专家为己任，并取得了丰硕的成果。
进入1990年代以来，全球大型农机企业正在密切注视着中国市场。为了养活13亿人口，中国农业迎来了规模化经营的浪潮。在中国，引领全国超过160万家由农民合资成立的农业法人正在引领着新的潮流。他们将零散农田集中管理，为了提高生产效率正在迅速推进机械化，为全球的农机厂商带来巨大商机。
2016年，日经中文网曾作如下报道：在上海崇明岛上，一辆插秧机上面搭了一个手工制作的简易遮阳棚，尽管太阳马上就要落山，依然在田里马不停蹄地插着秧。车上是两位皮肤黝黑的中老年妇女。两人驾驶着插秧机在长1000米、宽50米的细长型水田内作业。
这两位妇女是上海耀全粮食专业合作社雇用的临时工。该合作社由附近105位农民出资成立，经营着2700公顷的水田，大小相当于132个北京鸟巢体育场。
合作社拥有400台插秧机，农忙时期会雇用临时工，满负荷运转。平均每公顷农田可获利约300~450元。合作社还承包了附近4000公顷农田的插秧工作，以提高农机的开工率。
农业规模化经营的潮流推高了中国农机的需求。据英国欧睿信息咨询公司(Euromonitor)统计，2015年中国的农机市场规模同比增长24%，约为4386亿元，是日本的8倍，超过美国(约2525亿元)成为全球最大市场。
中国传统农业多使用小型拖拉机等简易农机。但近年来大型拖拉机、联合收割机和插秧机等农机的需求出现增加。除了第一拖拉机制造厂等中国厂商外，美国迪尔和日本久保田等海外厂商也迎来扩大销售的时机。