■ 徐白林/文
在汹涌澎湃的经济大潮中，企业经营则犹如逆水行舟，时刻在经受风浪袭击。胜者常胜不衰，败者风光不再，有很多因素。只有低成本、高品质的产品才能在市场上有足够的竞争力。现代企业下的物资管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本供应企业所需的各种物资。合理安排购进物资及适量调整库存，可以最大限度地降低采购成本。许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视物资管理。降低采购成本正被越来越多的企业所重视，成为企业赢利的重要途径之一。
战略采购与供应管理的重要性及原则
管理能力约束己经成为制约企业发展的重要桎梏，尤其是企业采购环节更是如此。在供应链中，采购连接上下游相邻的各个结点，沟通生产需求和物资供应。在一般机械制造企业中，采购成本占到总成本的40%~60%，采购具有利润杠杆效应。采购的速度和效率，直接影响到及时响应下游客户的需求，采购成本的高低会影响到最终产品的价格和整条供应链的获利情况。
采购管理为企业生产经营提供各种物资和服务，是企业生产经营正常进行的物质基础和前提条件。采购物资和服务的质量水平，直接影响企业生产经营活动的效率和效益，影响产品的质量水平。采购成本的高低，直接影响产品成本。对行业来说，外部采购都是一个重大的成本因素。外部采购支出占销售额之比，通常为42%，居各项成本要素之首。采购活动的效率，直接影响到企业的现金流出及资金运作水平，影响到企业对产品市场的反应速度和对顾客需要的满足程度。采购活动的绩效直接或间接地对企业绩效产生多方面的影响。
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购以降低整体供应链成本为宗旨，充分平衡企业内部和外部的优势，涵盖整个采购流程，实现从原料描述直至付款的全程管理。战略采购应遵循几项基本原则。
总体拥有成本评估——战略基础。成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代。因此，必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。在进行总体成本评估时可尝试用这个简化方法考虑:总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。
坚实谈判基础建立——信息数据。谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
战略合作关系指向——互利共赢。互赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的战略伙伴关系，确立互信双赢的合作基础。
权力制衡机制确立——优势互补。企业和供应商都有议价优势，如果对供应商所处行业、业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会，改善目前的权力制衡地位。
战略采购与供应管理的基本运作模式
建立供应商管理体系。供应商管理体系包括管理内容与管理流程、管理策略、管理水平的评价。
管理内容与管理流程：这涉及企业的具体管理实践，需要结合企业的实际情况，包括组织机构与职能分配、采购物资的实际情况进行研究。
管理策略：从传统的企业和供应商的合作关系出发，建立不同程度的战略伙伴关系，包括市场结构的采购战略及关键客户的采购战略，多渠道供货的采购策略，研发与采购相结合的采购策略，合理进货时间和进货数量，这些实际上属于交易过程中的内容。企业所需的物资类别之间差异甚大，各类物资的供应商差异很大，良好的采购管理策略应该是基于上述两个方面的分析做出的。
供应商评价与选择：涉及到确定评价因素，确定评价标准，评价与选择的方法、选择后的动态管理四项内容。评价与选择方法有基于神经网络的评价方法、作业成本方法、数据包络分析方法、欧氏范评价方法、多目标现行规划评价方法等。这些评价方法中，作业成本方法需要数据较多，对企业管理的基础要求较高。其它的评价方法，对于基础数据、信息管理系统、人员素质要求较高，因而实用性受到一定局限。多目标现行规划的评价方法，适用与生产直接相连的物料采购。
构造采购管理系统。采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大收获。就企业功能而言，采购是指企业以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。
采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部商务活动的起点，这一环节对企业整体商务活动效率的提高至关重要。在一定意义上它是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。就管理功能而言，采购管理是研究在采购物资或服务的过程中，统筹兼顾事前规划、事中执行和事后控制，以达到维持正常的产销活动、降低成本的目的的各种管理活动。
传统的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。在新环境下采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。
导入供应链管理。供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户的上游和下游企业，所形成的网链结构。它开始于供应的原点，结束于消费的终点。
供应链管理是企业利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理本质特点：基于流程的集成化管理模式，全过程的战略管理，全新的库存观，以最终客户为中心。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法。
统一组织集中采购管理。集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。按规划和有管理的集中采购，可以减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。有的随着企业的集团化发展，在采购上出现分公司各自为政的现象，影响了采购优势的发挥。
集中采购有集中招标采购、询价采购、谈判采购等方式。集中采购中公开性、公平性、公正性原则是前提，具体实施是关键。公开招标就是根据不同的采购内容和采购要求，将标的、质量要求、竞标事项等公布于众，并接受公众的监督。公平性是指凡是经过注册的合法经营者，不分国营、集体和个体，也不论外商独资或合资，更不分本地或外地，一视同仁，使供应商凭借实力、在相同的条件下公平竞争。公正性是指采购过程的每一个环节都按照既定的标准或管理办法个规范操作，从而保证整个采购过程公正有效。
集中采购有利于获得采购规模效益，降低采购成本和物流成本，有益于稳定企业和供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作。集中采购公开招标、集体决策，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发挥，提高工作效率和所购物料的标准化。
统一组织集中采购应根据企业所处的环境及市场竞争状况、销售状况、市场开发情况、生产能力确定采购计划。决策要考虑企业资金状况和供应商的供应能力、质量保证能力。对于符合适时、适量、适质、适地、适价的物资经检查合格后，及时办理资金转帐手续，保证企业信誉。
战略采购与供应管理的主流发展趋势
电子商务采购。电子商务采购成为当今采购管理的重要趋势。通过互联网、企业内部网以及其他外部网络技术，使众多的交易企业实时地进行信息沟通。此外，电子商务采购还包括订单跟踪、资金转账、产品计划和进度安排、收据确认等，从而最终加速企业运作，降低企业采购管理的成本。
战略性采购成本的管理。进入20世纪90年代以后，成本控制战略发生了较大变化。首先，企业采购成本的控制全体共同的、战略性管理活动，它需要企业员工的全面参与。其次，采购成本的降低应当站在供应链管理的角度进行，包含企业、客户、供应商、供应商的供应商等供应链中各个环节，共同合作寻找成本降低的机会。
战略采购框架的确立。物品采购的关键是与供应商保持密切的合作关系。建立于合作基础上的采购。将导致供应链管理和协同物流管理。正是协作采购的行为所推动，致使在采购管理中有两个方面异常重要。首先，供应商的选择。关键在于如何选择供应链伙伴，倾斜的供应链将成为一种竞争优势。其次，供需双方贡献的确立，使供应链成员将形成彼此依赖，共同分享更多资源，以降低资源的重复建设。
采购外包管理和全球供应商的开发。越来越多的企业开始将某些采购活动外包给主要合同商、承包商或者第三方公司，利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的经济利益和购买经验。从一般意义上讲，只有非战略性物品或非核心业务才有可能外包。战略物品和业务活动无论多么复杂、成本多高都需要企业自己严格控制和运作。
随着当今企业经营全球化的发展以及跨国业务不断增长，越来越多的企业在全球开发和利用供应商帮助自己进行业务扩张，市场中已经出现了发展世界级供应商的现象。